Sommige mensen vertellen over hun werk met opvallend veel energie. Ze voelen zich betrokken bij wat ze doen, kunnen helemaal opgaan in een taak en ervaren dat hun inspanningen de moeite waard zijn. Binnen de arbeidspsychologie wordt in dat verband vaak gesproken over bevlogenheid of work engagement.
Bevlogenheid is niet hetzelfde als simpelweg tevreden zijn met je baan. Het betekent ook niet dat iemand voortdurend enthousiast is of uitzonderlijk veel uren werkt. Het begrip verwijst naar een positieve, relatief duurzame psychologische toestand die ontstaat in de relatie tussen iemand en zijn werk. Dat onderscheid is belangrijk. Iemand kan tevreden zijn met zijn baan omdat de arbeidsvoorwaarden goed zijn en toch weinig energie uit het werk halen. Een ander kan zeer hard werken zonder bevlogen te zijn. En iemand kan sterk bevlogen zijn en toch op sommige maandagochtenden weinig zin hebben om op te staan.
Wat is bevlogenheid?
Onderzoekers Wilmar Schaufeli, Arnold Bakker en collega's beschrijven bevlogenheid doorgaans aan de hand van drie centrale componenten: vitaliteit, toewijding en absorptie. Vitaliteit verwijst naar energie en mentale veerkracht tijdens het werken. Een bevlogen medewerker heeft doorgaans het gevoel dat hij energie kan mobiliseren om met zijn werkzaamheden bezig te zijn en bereid is moeite te investeren wanneer een taak uitdagend wordt. Toewijding heeft betrekking op sterke betrokkenheid bij het werk en gevoelens van betekenis, enthousiasme, inspiratie en trots. Absorptie verwijst naar sterk geconcentreerd en verdiept bezig zijn met een activiteit, waardoor de tijd soms snel lijkt te verstrijken en het moeilijk kan zijn om het werk los te laten. Die drie elementen vormen samen een rijker beeld dan alleen “Ik vind mijn baan leuk.” Bevlogenheid betekent overigens niet dat iemand iedere dag op alle drie de dimensies hoog moet scoren. Het gaat eerder om een terugkerend positief patroon dan om permanent enthousiasme.
Bevlogenheid en burn-out zijn niet simpelweg hetzelfde continuüm
Bevlogenheid wordt vaak tegenover burn-out geplaatst. Dat is begrijpelijk: waar burn-out wordt gekenmerkt door uitputting en mentale afstand tot het werk, gaat bevlogenheid juist samen met energie en betrokkenheid. Toch zijn ze niet eenvoudigweg twee uitersten van exact dezelfde schaal. Iemand kan bijvoorbeeld relatief weinig burn-outklachten hebben zonder bijzonder bevlogen te zijn. Het ontbreken van uitputting betekent immers nog niet automatisch dat iemand enthousiast, toegewijd of geïnspireerd is. Dat onderscheid is belangrijk voor organisaties. Alleen proberen te voorkomen dat mensen uitvallen is iets anders dan een werkomgeving creëren waarin medewerkers daadwerkelijk kunnen floreren.
Binnen de positieve arbeidspsychologie is daarom steeds meer aandacht ontstaan voor factoren die niet alleen klachten verminderen, maar ook motivatie en betrokkenheid kunnen ondersteunen.
Waarom raken mensen bevlogen?
Een belangrijk theoretisch kader voor bevlogenheid is opnieuw het Job Demands-Resources Model. Daarin worden werkeisen onderscheiden van hulpbronnen. Hulpbronnen zoals autonomie, sociale steun, feedback, ontwikkelingsmogelijkheden en goede relaties met leidinggevenden kunnen niet alleen helpen om met werkdruk om te gaan. Ze kunnen ook een motivationeel proces stimuleren. Wanneer mensen voldoende hulpbronnen ervaren, wordt het gemakkelijker om energie te investeren, doelen te bereiken en zich betrokken te voelen.
Onderzoek van Bakker en Demerouti en vele latere studies laat zien dat werkhulpbronnen belangrijke voorspellers van bevlogenheid zijn. Ook persoonlijke hulpbronnen kunnen een rol spelen. Denk bijvoorbeeld aan zelfeffectiviteit: het vertrouwen dat je in staat bent om bepaalde taken of uitdagingen aan te pakken. Mensen die ervaren dat zij invloed hebben en competent zijn, kunnen gemakkelijker actief met hun werkomgeving omgaan.
Dat betekent niet dat bevlogenheid uitsluitend een individuele eigenschap is. Een medewerker die in de ene organisatie bijzonder enthousiast functioneert, kan in een andere omgeving veel minder bevlogen zijn. Bevlogenheid ontstaat dus mede uit de wisselwerking tussen persoon en werkcontext.
Uitdaging kan energie geven
Op het eerste gezicht lijkt het vreemd dat uitdagend werk soms juist samenhangt met bevlogenheid. Uitdaging kost immers energie. Toch maakt het veel verschil om welke uitdaging het gaat. Een moeilijke opdracht waarin je kunt leren, autonomie ervaart en voldoende ondersteuning krijgt, kan stimulerend zijn. Een even moeilijke opdracht waarin verwachtingen onduidelijk zijn, middelen ontbreken en je geen enkele invloed hebt, voelt heel anders.
Binnen onderzoek naar werkeisen wordt daarom soms onderscheid gemaakt tussen eisen die onder bepaalde omstandigheden als uitdagend kunnen worden ervaren en eisen die vooral belemmerend werken. Dat betekent niet dat uitdagende eisen onbeperkt mogen worden verhoogd. Ook interessant werk kan te veel worden. Een medewerker kan enthousiast zijn over een project en tegelijkertijd structureel onvoldoende herstellen. De gedachte “Hij doet zijn werk graag, dus hij kan wel wat extra aan” is daarom riskant.
Betekenis en waarden spelen eveneens mee
Bevlogenheid heeft niet alleen met hoeveelheid werk of beschikbare middelen te maken. Ook de betekenis die iemand aan zijn werk geeft kan belangrijk zijn.
Mensen kunnen meer betrokkenheid ervaren wanneer zij begrijpen waarom hun werk ertoe doet, zich kunnen identificeren met het doel ervan en het gevoel hebben dat hun bijdrage betekenisvol is. Dat hoeft niet te betekenen dat iedereen een maatschappelijk ‘hoger doel’ in zijn beroep moet vinden. Betekenis kan ook ontstaan uit vakmanschap, collega's helpen, problemen oplossen, klanten goed bedienen, iets creëren of financiële zekerheid voor het gezin opbouwen.
Wat als betekenisvol wordt ervaren verschilt dus tussen mensen. Daarmee komen ook werkwaarden in beeld. Wie veel belang hecht aan ontwikkeling maar jarenlang repetitief werk uitvoert zonder leermogelijkheden, kan minder betrokken raken. Wie zekerheid en voorspelbaarheid belangrijk vindt, hoeft juist niet gelukkig te worden van een functie waarin voortdurend verandering en risico centraal staan.
Bevlogenheid hangt daardoor ook samen met de mate waarin een werkomgeving aansluit bij wat iemand belangrijk vindt.
Bevlogenheid is niet hetzelfde als workaholisme
Dit onderscheid is bijzonder belangrijk. Van buitenaf kunnen een bevlogen werknemer en iemand met problematisch overwerkgedrag sterk op elkaar lijken. Beiden kunnen veel tijd en energie aan hun werk besteden. De onderliggende motivatie kan echter verschillen. Bij bevlogenheid gaat hard werken doorgaans samen met enthousiasme en positieve betrokkenheid. Bij workaholisme staat eerder een moeilijk te controleren innerlijke drang om te werken centraal. Iemand voelt zich bijvoorbeeld schuldig of rusteloos wanneer hij niet werkt en blijft werken, ook wanneer dat niet noodzakelijk is.
Onderzoek van Schaufeli, Taris en Bakker laat zien dat bevlogenheid en workaholisme verschillende constructen zijn en ook andere relaties met welzijn kunnen vertonen. Veel uren werken is daarom onvoldoende om te bepalen wat er aan de hand is. De vraag is ook: Waarom werk je zoveel? Geeft het werk energie en voldoening, of voel je dat je eigenlijk niet kunt stoppen? En zelfs bij bevlogenheid blijft herstel noodzakelijk. Enthousiasme maakt mensen niet biologisch ongevoelig voor slaaptekort, chronische stress of langdurige overbelasting.
Bevlogenheid kan ook fluctueren
Hoewel bevlogenheid vaak als een relatief duurzame werkgerelateerde toestand wordt gemeten, kan ze ook van dag tot dag variëren. Een medewerker kan op de ene dag veel energie en betrokkenheid ervaren en op een andere dag aanzienlijk minder. Dat is niet vreemd. Werk verandert voortdurend. De ene dag biedt interessante uitdagingen en positieve contacten; de volgende bestaat misschien vooral uit administratie, conflicten en onverwachte problemen. Ook gebeurtenissen buiten het werk kunnen invloed hebben. Wie slecht geslapen heeft of privé met grote zorgen kampt, beschikt mogelijk over minder energie om in het werk te investeren. Dat maakt duidelijk waarom we voorzichtig moeten zijn met etiketten als “bevlogen medewerker” en “niet-bevlogen medewerker”. Mensen functioneren niet los van hun omstandigheden.
Bevlogenheid kun je niet afdwingen
Organisaties willen begrijpelijkerwijs graag bevlogen medewerkers. Bevlogenheid hangt immers samen met verschillende gunstige werkuitkomsten. Maar betrokkenheid ontstaat niet doordat op een poster staat dat iedereen passie moet tonen of doordat werknemers worden aangespoord om ‘positiever te denken’.
Een organisatie kan vooral werken aan de voorwaarden die bevlogenheid waarschijnlijker maken: voldoende autonomie, duidelijke doelen, bruikbare feedback, sociale steun, ontwikkelingsmogelijkheden, een haalbare werkbelasting en werk waarin medewerkers hun competenties kunnen inzetten. Ook goed leiderschap kan daarin belangrijk zijn. Leidinggevenden beïnvloeden immers hoeveel ruimte medewerkers krijgen, hoe prestaties worden erkend en of problemen bespreekbaar zijn. Bevlogenheid is daardoor niet alleen interessant als individuele score. Ze kan ook informatie geven over de kwaliteit van de relatie tussen medewerkers en hun werkomgeving.
Moet iedereen bevlogen zijn?
Er schuilt ten slotte een risico in het verheffen van bevlogenheid tot morele norm. Niet iedereen hoeft zijn beroep als passie of roeping te ervaren. Werk kan ook waardevol zijn omdat het inkomen, structuur, sociale contacten of zekerheid biedt. Een medewerker die zijn werk degelijk uitvoert, prettig samenwerkt en na de werkdag vooral energie in andere levensdomeinen wil investeren, is daarom niet automatisch minder succesvol. Bevlogenheid is een waardevolle positieve werkervaring, maar geen verplichting. Een interessantere vraag is daarom niet: “Ben ik bevlogen genoeg?” maar: “Geeft mijn werk mij voldoende energie, betrokkenheid en betekenis in verhouding tot wat het van mij vraagt?”
Verder ontdekken met TestCompass
Testen rond werkgeluk, motivatie, werkwaarden, mentale fitheid en ideale werkomgeving kunnen helpen om verschillende aspecten van de relatie tussen persoon en werk verder te onderzoeken. Ze kunnen zichtbaar maken welke factoren energie geven en waar mogelijk een mismatch bestaat tussen wat iemand nodig heeft en wat de werkomgeving biedt.
Bronnen
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career Development International, 13(3), 209–223.
Bakker, A. B., Demerouti, E., & Sanz-Vergel, A. I. (2014). Burnout and work engagement: The JD-R approach. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 389–411.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25(3), 293–315.
Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71–92.
Schaufeli, W. B., Taris, T. W., & Bakker, A. B. (2008). It takes two to tango: Workaholism is working excessively and working compulsively. In R. J. Burke & C. L. Cooper (Eds.), The long work hours culture: Causes, consequences and choices (pp. 203–226). Emerald.