Je agenda zit vol, maar wanneer een collega vraagt of je nog iets kunt overnemen, zeg je toch ja. Je bent eigenlijk klaar met werken, maar beantwoordt nog snel die laatste berichten. Tijdens je vakantie controleer je voor de zekerheid even je mailbox. Grenzen stellen klinkt eenvoudig, maar in de praktijk blijkt het voor veel mensen moeilijk.
Dat komt omdat een grens zelden alleen over tijd gaat. Er spelen ook verwachtingen, relaties, verantwoordelijkheidsgevoel, persoonlijkheid, werkcultuur en soms angst voor afwijzing mee. Grenzen stellen betekent bovendien dat we voortdurend moeten afwegen wat een situatie van ons vraagt en wat we op dat moment kunnen of willen geven. Dat maakt het veel complexer dan simpelweg wat vaker ‘nee’ zeggen.
Waarom zeggen we ja wanneer we eigenlijk nee bedoelen?
Mensen willen doorgaans behulpzaam, betrokken en betrouwbaar zijn. Op het werk wordt dat bovendien vaak gewaardeerd. Een collega helpen, tijdelijk extra verantwoordelijkheid opnemen of in een uitzonderlijke situatie wat langer doorwerken is op zichzelf dan ook niet problematisch. Sociale samenwerking is juist een belangrijke hulpbron op het werk.
Het wordt anders wanneer ja zeggen vrijwel automatisch gebeurt, ook wanneer iemand onvoldoende tijd, energie of mogelijkheden heeft. Daar kunnen verschillende overtuigingen achter zitten. Misschien wil je anderen niet teleurstellen, vrees je dat nee zeggen egoïstisch overkomt of denk je dat een goede werknemer altijd beschikbaar hoort te zijn. Ook perfectionisme kan meespelen: wanneer je zeer hoge eisen aan jezelf stelt, kan het moeilijk zijn om te accepteren dat je niet alles kunt doen.
Grenzen raken daarmee ook aan assertiviteit. In psychologisch onderzoek wordt assertiviteit doorgaans gezien als het vermogen om eigen behoeften, standpunten en grenzen op een duidelijke manier uit te drukken, terwijl ook rekening wordt gehouden met de rechten en belangen van anderen. Assertiviteit bevindt zich daarmee tussen passiviteit en agressiviteit. Een assertieve grens is niet bedoeld om de ander af te wijzen of te domineren, maar om duidelijk te maken wat voor jou haalbaar, wenselijk of aanvaardbaar is.
Dat onderscheid is belangrijk. Grenzen stellen wordt soms voorgesteld als een individuele eigenschap die je wel of niet bezit. In werkelijkheid is het ook gedrag dat afhankelijk is van de situatie. Iemand kan thuis gemakkelijk grenzen aangeven en dat tegenover een leidinggevende bijzonder moeilijk vinden. Een medewerker kan zonder problemen een collega tegenspreken, maar moeite hebben om een belangrijke klant teleur te stellen. Macht, afhankelijkheid en sociale verwachtingen beïnvloeden dus hoe gemakkelijk het is om een grens uit te spreken.
Grenzen worden vaak pas zichtbaar wanneer ze overschreden zijn
Een van de moeilijkheden is dat mensen hun grenzen niet altijd vooraf herkennen. Soms merk je pas dat iets te veel was wanneer je geïrriteerd, uitgeput of gefrustreerd raakt. Grenzen zijn bovendien niet statisch. Wat op een rustige dag probleemloos lukt, kan na een periode van hoge belasting plotseling veel meer energie vragen.
Daarom is herstel een belangrijk onderdeel van dit verhaal. Binnen arbeidspsychologisch onderzoek wordt herstel beschouwd als het proces waarbij de psychologische en fysiologische belasting die tijdens het werk is opgebouwd weer kan afnemen. Sonnentag en Fritz beschreven onder andere psychologisch afstand nemen van het werk als een belangrijke herstelervaring. Dat betekent niet dat je nooit meer over je werk mag nadenken, maar wel dat er momenten zijn waarop het werk mentaal niet voortdurend actief blijft.
Digitale bereikbaarheid kan die grens vervagen. Een werkmail beantwoorden duurt misschien maar twee minuten, maar kan het werk opnieuw mentaal activeren. Onderzoek naar werkgerelateerd smartphonegebruik en bereikbaarheid buiten de werkuren laat zien dat niet alleen de hoeveelheid tijd, maar ook de verwachting om beschikbaar te blijven relevant kan zijn voor herstel. Een grens beschermt dus niet alleen beschikbare uren. Ze kan ook aandacht, emotionele ruimte en herstelmogelijkheden beschermen.
Een grens is geen afwijzing van de ander
Grenzen stellen wordt vaak gemakkelijker wanneer we onderscheid maken tussen een verzoek afwijzen en een persoon afwijzen. “Ik kan dit vandaag niet meer opnemen” betekent iets anders dan “Ik wil jou niet helpen.” Toch kunnen beide boodschappen emotioneel hetzelfde aanvoelen wanneer iemand sterk gericht is op goedkeuring of harmonie.
Ook hoeft een grens niet altijd een hard nee te zijn. Soms is onderhandelen mogelijk: “Vandaag lukt het niet, maar morgen wel”, “Ik kan dit gedeelte doen, maar niet het volledige dossier” of “Ik kan dit opnemen als een andere taak verschuift.” Op die manier wordt grenzen stellen onderdeel van het organiseren van werk in plaats van een persoonlijk conflict.
Dat sluit aan bij het concept boundary management. Onderzoek naar grenzen tussen werk en privé laat zien dat mensen verschillen in de mate waarin zij verschillende levensdomeinen graag van elkaar scheiden of juist integreren. De ene medewerker vindt het prettig om 's avonds nog even een werkmail te beantwoorden en daar overdag privézaken tegenover te stellen. Een ander functioneert beter wanneer werk en privé duidelijk gescheiden blijven. Er bestaat dus niet één ideale grens voor iedereen. Belangrijker is dat er voldoende overeenstemming bestaat tussen de grenzen die iemand nodig heeft en de verwachtingen van zijn omgeving.
Wanneer behulpzaamheid structurele overbelasting wordt
Een interessant risico ontstaat wanneer betrouwbaar gedrag steeds opnieuw wordt beloond met méér werk. De medewerker die snel reageert, krijgt vaker dringende vragen. Degene die nooit nee zegt, wordt gemakkelijker gevraagd om nog iets extra op te nemen. De collega die problemen oplost, krijgt steeds meer problemen toegeschoven.
Op korte termijn kan dit erkenning opleveren. Op langere termijn kan een patroon ontstaan waarbij de meest betrokken medewerker structureel meer draagt dan haalbaar is.
Binnen het Job Demands-Resources Model wordt langdurige belasting bekeken vanuit de verhouding tussen werkeisen en beschikbare hulpbronnen. Hoge werkeisen zijn niet noodzakelijk problematisch wanneer daar voldoende autonomie, ondersteuning, herstelmogelijkheden en middelen tegenover staan. Wanneer extra eisen zich echter blijven opstapelen terwijl herstel en hulpbronnen onvoldoende meegroeien, neemt het risico op uitputting toe.
Grenzen stellen kan daarom een manier zijn om de verhouding tussen eisen en beschikbare mogelijkheden bespreekbaar te maken. Een zin als “Ik kan deze taak erbij nemen, maar dan moeten we samen bepalen welke andere prioriteit verschuift” maakt zichtbaar dat capaciteit niet onbeperkt is.
De organisatie draagt eveneens verantwoordelijkheid
Het zou te eenvoudig zijn om grensoverschrijding uitsluitend als een individuele vaardigheid te bekijken. In sommige werkculturen wordt structureel verwacht dat medewerkers voortdurend beschikbaar zijn, onrealistische hoeveelheden werk opnemen of impliciet worden beloond voor overuren. Wie daar een grens aangeeft, kan daadwerkelijk negatieve sociale of professionele gevolgen verwachten. In zo'n omgeving is een cursus ‘nee leren zeggen’ onvoldoende. Het probleem bevindt zich dan niet alleen bij de medewerker, maar ook in de manier waarop het werk georganiseerd wordt.
Leidinggevenden spelen hierin een belangrijke rol. Wanneer een manager zelf tijdens vakanties voortdurend berichten verstuurt, 's avonds antwoorden verwacht of medewerkers prijst omdat ze ondanks ziekte doorwerken, communiceert dat iets over de normen binnen de organisatie. Formeel kan worden gezegd dat niemand verplicht is buiten de uren bereikbaar te zijn, terwijl de informele cultuur een andere boodschap geeft.
Gezonde grenzen ontstaan gemakkelijker in een omgeving waarin werkbelasting bespreekbaar is, prioriteiten duidelijk zijn en medewerkers niet voortdurend hoeven te kiezen tussen hun welzijn en de verwachtingen van de organisatie.
Grenzen herkennen vóór ze overschreden worden
Grenzen stellen begint daarom vaak niet bij communicatie, maar bij grensbewustzijn. Wat kost mij energie? Welke situaties roepen irritatie op? Wanneer merk ik dat mijn concentratie afneemt? Bij welke verzoeken zeg ik automatisch ja? Wanneer blijf ik werken terwijl ik eigenlijk herstel nodig heb?
Vroege signalen kunnen lichamelijk, cognitief, emotioneel of gedragsmatig zijn. Je kunt bijvoorbeeld merken dat je moeilijker concentreert, sneller geïrriteerd raakt, blijft piekeren over werk of steeds minder zin hebt in verzoeken van anderen. Zulke signalen betekenen niet automatisch dat een grens is overschreden, maar ze kunnen wel aanleiding zijn om te onderzoeken wat er gebeurt.
Een interessante vraag is daarom niet alleen: “Kan ik beter nee leren zeggen?” maar ook: “Waarom is het in deze situatie zo moeilijk om mijn grens aan te geven?” Het antwoord kan liggen bij persoonlijke overtuigingen of assertiviteit, maar evengoed bij werkdruk, rolonduidelijkheid, machtsverhoudingen of organisatiecultuur.
Verder ontdekken met TestCompass
Testen rond assertiviteit, werkstress, perfectionisme, werkwaarden en mentale fitheid kunnen helpen om verschillende factoren zichtbaar te maken die invloed hebben op hoe je met grenzen omgaat. Ze kunnen een vertrekpunt bieden om te onderzoeken of vooral persoonlijke patronen, de werkomgeving of een combinatie van beide aandacht vragen.
Bronnen
Allen, T. D., Cho, E., & Meier, L. L. (2014). Work-family boundary dynamics. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 99–121.
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands–Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328.
Dettmers, J. (2017). How extended work availability affects well-being: The mediating roles of psychological detachment and work-family-conflict. Work & Stress, 31(1), 24–41.
Sonnentag, S., & Fritz, C. (2007). The Recovery Experience Questionnaire: Development and validation of a measure for assessing recuperation and unwinding from work. Journal of Occupational Health Psychology, 12(3), 204–221.
Speed, B. C., Goldstein, B. L., & Goldfried, M. R. (2018). Assertiveness training: A forgotten evidence-based treatment. Clinical Psychology: Science and Practice, 25(1), e12216.