Twee organisaties kunnen dezelfde diensten aanbieden, vergelijkbare functies hebben en ongeveer hetzelfde salaris betalen. Toch kan werken in beide organisaties totaal anders aanvoelen. In het ene bedrijf worden beslissingen snel genomen, spreken collega's elkaar rechtstreeks aan en krijgen medewerkers veel vrijheid. In het andere verloopt vrijwel alles via procedures, wordt eerst met verschillende niveaus overlegd en zijn verantwoordelijkheden nauwkeurig afgebakend.
Geen van beide manieren hoeft per definitie beter te zijn. Maar ze kunnen wel heel verschillend passen bij wat iemand nodig heeft om prettig en effectief te werken.
Een belangrijk deel van dat verschil wordt bepaald door organisatiecultuur: de gedeelde aannames, gewoonten, waarden en ongeschreven regels die beïnvloeden hoe mensen binnen een organisatie denken, beslissen en handelen. Cultuur staat niet alleen in een missieverklaring. Ze wordt vooral zichtbaar in wat er iedere dag werkelijk gebeurt.
Cultuur zit vaak in wat niemand meer hoeft uit te leggen
Edgar Schein, een van de invloedrijkste onderzoekers op het gebied van organisatiecultuur, beschreef cultuur op verschillende niveaus. Aan de oppervlakte bevinden zich de zichtbare kenmerken van een organisatie: taalgebruik, kleding, kantoorinrichting, rituelen, vergadergewoonten en symbolen. Daaronder liggen de expliciet uitgesproken waarden en overtuigingen. Nog dieper bevinden zich fundamentele aannames die zo vanzelfsprekend zijn geworden dat mensen ze nauwelijks nog ter discussie stellen.
Juist dat diepere niveau maakt cultuur zo krachtig.
Nieuwe medewerkers merken vaak snel dat er regels bestaan die nergens officieel beschreven staan. Mag je een leidinggevende openlijk tegenspreken? Is het normaal om na werktijd nog berichten te beantwoorden? Wordt informatie ruim gedeeld of vooral binnen de eigen afdeling gehouden? Kun je tijdens een vergadering zeggen dat je iets niet begrijpt? Wat gebeurt er wanneer iemand een fout maakt?
Niemand hoeft die regels letterlijk uit te leggen. Mensen observeren wat anderen doen en vooral wat de gevolgen daarvan zijn.
Een nieuwe medewerker ziet bijvoorbeeld dat collega's weliswaar formeel tot 17 uur werken, maar niemand vóór 18 uur naar huis gaat. Of dat de organisatie zegt open communicatie belangrijk te vinden, terwijl medewerkers die kritische vragen stellen nauwelijks nog bij belangrijke beslissingen worden betrokken.
De feitelijke cultuur wordt dan duidelijker door gedrag dan door het personeelshandboek.
Waarden op papier en waarden in gedrag
Veel organisaties noemen waarden als respect, innovatie, samenwerking, integriteit of klantgerichtheid. Dat is op zichzelf niet verkeerd. Gedeelde waarden kunnen richting geven aan beslissingen.
Maar een waarde krijgt pas werkelijk betekenis wanneer ze zichtbaar wordt in gedrag en keuzes.
Een organisatie die zegt innovatie belangrijk te vinden maar iedere mislukte poging afstraft, communiceert in de praktijk dat voorzichtigheid verstandiger is. Een bedrijf dat welzijn als kernwaarde noemt maar structureel onhaalbare werkbelasting accepteert, geeft medewerkers eveneens een dubbele boodschap.
Chris Argyris en Donald Schön maakten in hun werk een interessant onderscheid tussen espoused theories en theories-in-use. Mensen en organisaties kunnen bepaalde principes zeggen belangrijk te vinden, terwijl hun feitelijke gedrag door andere regels wordt gestuurd.
Voor organisatiecultuur is precies dat verschil interessant.
De vraag is daarom niet alleen: “Welke waarden staan op de website?” maar vooral: “Welke gedragingen worden hier daadwerkelijk beloond, getolereerd of ontmoedigd?”
Cultuur wordt zichtbaar wanneer iets misgaat
Een organisatiecultuur is vaak het duidelijkst zichtbaar op momenten waarop de gewone routine wordt verstoord.
Wat gebeurt er wanneer iemand een fout maakt? Wordt onderzocht hoe die fout kon ontstaan of wordt onmiddellijk gezocht naar een schuldige? Wat gebeurt er wanneer resultaten tegenvallen? Wordt informatie open besproken of juist achtergehouden? Hoe reageert een leidinggevende wanneer een medewerker een beslissing ter discussie stelt?
Ook promoties vertellen veel over cultuur. Wie krijgt er erkenning? De medewerker die uitstekende individuele resultaten behaalt, zelfs wanneer samenwerking moeilijk verloopt? Degene die kennis deelt en collega's ondersteunt? De persoon die weinig risico neemt en procedures perfect volgt? Of degene die voortdurend nieuwe ideeën probeert?
Wat organisaties belonen zegt vaak meer over hun werkelijke cultuur dan wat ze zeggen belangrijk te vinden.
Er bestaat niet één ideale organisatiecultuur
Het is verleidelijk om culturen in te delen in goede en slechte types. De werkelijkheid is ingewikkelder.
Een sterk gestructureerde organisatie kan voor iemand die behoefte heeft aan duidelijkheid, voorspelbaarheid en heldere verantwoordelijkheden bijzonder prettig zijn. Dezelfde omgeving kan door iemand met een sterke behoefte aan autonomie als beperkend worden ervaren.
Een informele cultuur kan vrijheid, snelheid en toegankelijkheid bieden, maar kan voor een medewerker die duidelijke procedures nodig heeft juist chaotisch voelen.
Hier komen we bij het concept person-environment fit: de mate waarin kenmerken van een persoon aansluiten bij kenmerken van de omgeving. Binnen dat bredere onderzoeksveld wordt ook gesproken over person-organization fit, waarbij onder andere wordt gekeken naar de aansluiting tussen persoonlijke en organisatorische waarden.
Meta-analytisch onderzoek laat zien dat dergelijke vormen van fit samenhangen met relevante werkuitkomsten zoals werktevredenheid, betrokkenheid en de intentie om bij een organisatie te blijven.
Dat betekent niet dat werknemers alleen organisaties moeten zoeken waarin iedereen precies hetzelfde denkt. Verschillen kunnen juist waardevol zijn. Maar een voortdurende botsing tussen fundamentele persoonlijke behoeften en de dagelijkse organisatiepraktijk kan belastend worden.
Subculturen bestaan naast de organisatiecultuur
Een organisatie heeft bovendien zelden één volledig uniforme cultuur.
Binnen hetzelfde bedrijf kunnen afdelingen heel verschillend functioneren. De commerciële afdeling kan sterk resultaatgericht en competitief zijn, terwijl een ondersteunende dienst veel meer nadruk legt op zorgvuldigheid en stabiliteit. Een lokaal team kan een open cultuur hebben terwijl de bredere organisatie hiërarchisch functioneert.
Daarom kan iemand zich uitstekend thuis voelen binnen zijn directe team en tegelijkertijd moeite hebben met de bredere organisatie.
Leidinggevenden hebben hierin veel invloed. Zij vertalen algemene organisatiewaarden naar dagelijkse praktijken: hoe worden beslissingen genomen, hoeveel autonomie krijgen medewerkers, hoe wordt gereageerd op fouten en hoe worden conflicten behandeld?
Dat verklaart waarom een verandering van leidinggevende soms een verrassend groot effect heeft op hoe medewerkers hun werk ervaren, ook wanneer hun functie formeel nauwelijks verandert.
Psychologische veiligheid is onderdeel van de dagelijkse cultuur
Een belangrijk cultureel aspect is de mate waarin medewerkers ervaren dat ze vragen, fouten, zorgen en afwijkende meningen kunnen uitspreken.
Amy Edmondson beschreef dit als psychologische veiligheid. In een psychologisch veilig team hoeven medewerkers niet voortdurend te vrezen dat een vraag of fout onmiddellijk leidt tot vernedering of afwijzing.
Dat betekent niet dat prestaties onbelangrijk worden of dat iedereen het voortdurend met elkaar eens moet zijn. Juist een omgeving waarin mensen elkaar mogen tegenspreken kan inhoudelijk veeleisend zijn.
Het verschil is dat het conflict over het werk kan gaan zonder dat de persoon zelf voortdurend sociaal gevaar ervaart.
Een organisatie die zegt te willen leren van fouten, maar medewerkers afrekent zodra zij een probleem melden, zal moeilijk een open leercultuur ontwikkelen. Mensen leren dan vooral één ding: problemen kun je beter verbergen.
Cultuur kan gedrag versterken
Cultuur ontstaat niet alleen doordat bepaalde mensen toevallig dezelfde eigenschappen hebben. Ze wordt ook in stand gehouden door processen binnen de organisatie.
Benjamin Schneider beschreef dit onder andere in zijn Attraction-Selection-Attrition-model. Mensen voelen zich eerder aangetrokken tot organisaties die bij hen passen, organisaties selecteren bepaalde mensen en medewerkers die weinig aansluiting ervaren vertrekken mogelijk vaker.
Daardoor kunnen organisaties na verloop van tijd relatief homogene patronen ontwikkelen.
Ook socialisatie speelt een rol. Nieuwe medewerkers leren welke gedragingen wenselijk zijn en passen zich daar gedeeltelijk aan aan.
Dat kan positieve gevolgen hebben, bijvoorbeeld wanneer samenwerking en kennisdeling sterk worden gestimuleerd. Maar het kan ook verklaren waarom ongezonde gewoonten hardnekkig blijven bestaan. “Zo doen we dat hier nu eenmaal” is misschien wel een van de duidelijkste uitspraken waarmee cultuur zichzelf in stand houdt.
Cultuur veranderen vraagt meer dan nieuwe kernwaarden
Organisaties die hun cultuur willen veranderen beginnen soms met nieuwe waarden, posters, workshops of een communicatiecampagne. Dat kan helpen om richting te geven, maar cultuur verandert niet alleen doordat nieuwe woorden worden geïntroduceerd.
Wanneer een organisatie samenwerking wil stimuleren maar individuele competitie blijft belonen, zal het oude gedrag waarschijnlijk blijven bestaan. Wanneer medewerkers meer initiatief moeten nemen maar iedere beslissing langs verschillende managementniveaus moet, verandert een slogan over ondernemerschap weinig.
Cultuurverandering vraagt daarom dat verschillende elementen met elkaar in overeenstemming worden gebracht: leiderschap, selectie, beloning, procedures, besluitvorming en dagelijkse omgangsvormen.
Wat mensen ervaren moet uiteindelijk aansluiten bij wat de organisatie zegt te willen zijn.
Een belangrijke vraag bij loopbaankeuzes
Bij vacatures kijken mensen begrijpelijkerwijs naar functie-inhoud, loon, locatie, werkuren en doorgroeimogelijkheden. Organisatiecultuur is moeilijker vooraf te beoordelen, maar kan uiteindelijk minstens zoveel invloed hebben op het dagelijkse werkplezier.
Daarom kunnen vragen tijdens een sollicitatie veel informatie geven. Hoe worden hier beslissingen genomen? Wat gebeurt er wanneer iemand een fout maakt? Hoeveel vrijheid heeft iemand in deze functie? Hoe wordt feedback gegeven? Waarom vertrekken mensen uit dit team? Wat wordt hier als uitstekend functioneren beschouwd?
Niet alleen het antwoord telt. Ook de manier waarop erop wordt gereageerd vertelt iets.
De loopbaanvraag wordt daarmee breder dan “Past deze functie bij mij?” Een minstens zo belangrijke vraag is: “Past de manier waarop deze organisatie werkelijk werkt bij mij?”
Verder ontdekken met TestCompass
Met de Bedrijfscultuurtest en testen rond ideale werkomgeving, werkwaarden en team functioneren kunnen verschillende aspecten van organisatiecultuur en persoonlijke voorkeuren worden onderzocht. Zulke instrumenten kunnen helpen om aandachtspunten voor verdere reflectie zichtbaar te maken, maar een organisatiecultuur laat zich nooit volledig in één score of typologie vangen.
Bronnen
Argyris, C., & Schön, D. A. (1974). Theory in practice: Increasing professional effectiveness. Jossey-Bass.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals' fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281–342.
Schein, E. H., & Schein, P. A. (2017). Organizational culture and leadership (5th ed.). Wiley.
Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40(3), 437–453.