In vacatures, opleidingen, evaluaties en loopbaangesprekken worden begrippen als talent, competentie, vaardigheid en potentieel voortdurend gebruikt. Vaak lijken ze ongeveer hetzelfde te betekenen. Toch beschrijven ze verschillende aspecten van wat iemand kan, gemakkelijk leert, ontwikkeld heeft of in de toekomst mogelijk zou kunnen ontwikkelen.
Voor loopbaanontwikkeling is dat onderscheid belangrijk. Je kunt ergens goed in zijn zonder het graag te doen. Je kunt aanleg hebben voor iets wat je nauwelijks ontwikkeld hebt. En je kunt een vaardigheid uitstekend beheersen die je vooral door jarenlange oefening hebt opgebouwd. Alleen vragen “Waar ben ik goed in?” is daarom vaak onvoldoende om te bepalen welk werk werkelijk bij iemand past.
Wat bedoelen we met talent?
Talent is een populair begrip, maar wetenschappelijk bestaat er geen volledig uniforme definitie. In organisaties wordt het woord bovendien op verschillende manieren gebruikt. Soms verwijst talent naar natuurlijke aanleg, soms naar uitzonderlijke prestaties en soms worden simpelweg alle medewerkers als talent beschouwd.
In de context van loopbaanontwikkeling wordt met talent vaak verwezen naar een relatief sterke aanleg of natuurlijke neiging waardoor bepaalde activiteiten gemakkelijker worden opgepakt of sneller worden ontwikkeld. De ene persoon ziet bijvoorbeeld snel patronen, een ander legt gemakkelijk contact en iemand anders kan complexe informatie opvallend helder structureren. Het is echter belangrijk om talent niet voor te stellen als een kant-en-klare gave die automatisch tot hoge prestaties leidt.
Onderzoek naar expertise laat juist zien hoe belangrijk leren, oefening, ervaring, feedback en kansen zijn. Aanleg kan verschillen tussen mensen, maar zonder ontwikkeling ontstaat niet vanzelf expertise. Talent is dus beter te zien als een mogelijke basis voor ontwikkeling dan als een afgewerkt product.
Vaardigheid ontstaat door leren en oefenen
Een vaardigheid verwijst doorgaans naar iets wat iemand heeft leren uitvoeren. Denk aan presenteren, een spreadsheet gebruiken, een vreemde taal spreken, een machine bedienen, coaching gesprekken voeren of een bepaalde analysetechniek toepassen.
Vaardigheden kunnen door training en ervaring sterk verbeteren.
Dat lijkt vanzelfsprekend, maar heeft belangrijke gevolgen voor loopbaanvragen. Mensen interpreteren wat ze op dit moment niet goed kunnen soms te snel als iets waarvoor ze ‘geen talent’ hebben. In werkelijkheid kan onvoldoende ervaring, oefening of instructie een minstens zo belangrijke verklaring zijn.
Omgekeerd kan iemand door jarenlange oefening bijzonder vaardig worden in iets waarvoor hij aanvankelijk geen opvallende natuurlijke aanleg had.
Daarom is een momentopname van prestaties nooit het volledige verhaal over iemands ontwikkelmogelijkheden.
Een competentie is breder dan een vaardigheid
Het begrip competentie wordt meestal breder gebruikt. Een competentie verwijst naar het vermogen om in een bepaalde context effectief te handelen en kan verschillende elementen combineren: kennis, vaardigheden, ervaring, attitudes en persoonskenmerken.
Leidinggeven is bijvoorbeeld niet één afzonderlijke vaardigheid. Effectief leidinggeven kan vragen om communicatie, besluitvorming, planning, sociale waarneming, emotieregulatie, vakkennis en ervaring.
Ook competenties zijn context gebonden. Iemand kan uitstekend leidinggeven aan een klein gespecialiseerd team en veel meer moeite hebben in een grote organisatie met complexe politieke verhoudingen.
Dat maakt competenties anders dan abstracte persoonlijke eigenschappen. Ze worden zichtbaar in functioneren binnen een bepaalde context.
Het is daarom verstandig om bij competentiebeoordeling niet alleen te vragen of iemand een competentie ‘heeft’, maar ook in welke situaties die competentie daadwerkelijk zichtbaar wordt.
Capaciteit is opnieuw iets anders
Bij sommige TestCompass-instrumenten en selectievragen speelt nog een ander begrip: capaciteit. Capaciteiten verwijzen doorgaans meer naar het vermogen om bepaalde soorten informatie te verwerken of problemen op te lossen.
Denk bijvoorbeeld aan numeriek redeneren, verbaal begrip, administratieve nauwkeurigheid of probleemoplossend vermogen.
Capaciteitstesten proberen meestal via prestaties op opdrachten iets te zeggen over wat iemand onder bepaalde testomstandigheden kan. Dat verschilt van persoonlijkheidsvragenlijsten, waarin iemand rapporteert hoe hij zichzelf doorgaans ervaart of gedraagt.
Ook capaciteit en competentie zijn dus niet hetzelfde. Iemand kan bijvoorbeeld over sterke analytische capaciteiten beschikken, maar nog weinig ervaring hebben met een specifieke functie waarin die analyse moet worden toegepast.
De capaciteit kan een bouwsteen zijn; de competentie ontstaat mede door kennis, oefening en toepassing.
Goed zijn in iets betekent niet dat het energie geeft
Dit onderscheid is bijzonder relevant bij loopbaankeuzes. Mensen krijgen gedurende hun carrière vaak steeds meer taken waarin ze goed zijn. Dat lijkt logisch, maar er zit een interessante valkuil in.
Stel dat je zeer nauwkeurig bent en administratieve taken betrouwbaar uitvoert. Collega's merken dat en geven steeds meer administratie aan jou. Na enkele jaren bestaat een groot deel van je functie uit werk waarin je aantoonbaar competent bent.
Toch kun je daar ongelukkig van worden wanneer dat werk nauwelijks aansluit bij je interesses of waarden.
Competentie en motivatie zijn namelijk verschillende vragen.
Dat je iets kunt, betekent niet automatisch dat je het graag doet. En dat je iets graag doet, betekent niet automatisch dat je er al goed in bent.
Dit onderscheid is belangrijk omdat loopbaanadvies anders gemakkelijk wordt gereduceerd tot: “Doe meer van waar je goed in bent.” Voor sommige mensen is dat uitstekend advies. Voor anderen leidt het juist tot meer van het werk waarvan ze al weten dat ze het kunnen, maar dat hen steeds minder voldoening geeft.
Sterke punten zijn meer dan prestaties
In de positieve psychologie en talentgerichte benaderingen wordt vaak gesproken over strengths of sterke punten. Ook daar bestaan verschillende definities. Sommige benaderingen leggen vooral de nadruk op goed kunnen presteren, andere combineren prestatie met authenticiteit, energie of intrinsieke motivatie.
Dat verschil is relevant.
Wanneer iemand na een bepaalde activiteit niet alleen goed presteert maar zich ook betrokken en energiek voelt, vertelt dat iets anders dan wanneer dezelfde prestatie vooral veel inspanning en zelfdiscipline vraagt.
Een interessante loopbaananalyse kijkt daarom naar meerdere dimensies tegelijk:
Wat kan ik goed? Wat leer ik relatief gemakkelijk? Welke activiteiten geven mij energie? Welke werkzaamheden vind ik inhoudelijk interessant? Welke waarden wil ik in mijn werk kunnen realiseren? En welke competenties wil ik verder ontwikkelen?
Pas wanneer die informatie wordt gecombineerd ontstaat een rijker beeld.
Potentieel is geen voorspelling van de toekomst
Ook het begrip potentieel wordt gemakkelijk verkeerd geïnterpreteerd. Wanneer iemand potentieel heeft voor een bepaalde rol, klinkt dat soms alsof toekomstige prestaties al min of meer vaststaan.
Zo werkt ontwikkeling niet.
Potentieel verwijst eerder naar de mogelijkheid om bepaalde capaciteiten of competenties verder te ontwikkelen. Of dat ook gebeurt hangt af van veel factoren: motivatie, oefening, begeleiding, feedback, beschikbare kansen, gezondheid, omstandigheden en de kwaliteit van de leeromgeving.
Ook organisaties kunnen potentieel dus bevorderen of juist onbenut laten.
Een medewerker kan over veel aanleg beschikken maar jarenlang werk uitvoeren waarin die nauwelijks wordt aangesproken. Een andere medewerker krijgt uitdagende opdrachten, coaching en goede feedback en ontwikkelt zich daardoor sterk.
Potentieel is daarom geen garantie. Het is een mogelijkheid die ontwikkeling nodig heeft.
Expertise vraagt meer dan talent
Onderzoek naar expertise, onder andere door Anders Ericsson en collega's, heeft veel aandacht gevestigd op het belang van gerichte oefening. De populaire voorstelling dat een bepaald aantal uren oefenen automatisch tot meesterschap leidt is te eenvoudig, maar het onderliggende inzicht blijft belangrijk: uitzonderlijke prestaties ontstaan niet alleen uit aanleg.
Gerichte oefening vraagt doelbewust werken aan aspecten die nog niet goed beheerst worden, feedback ontvangen en strategieën aanpassen.
Latere meta-analyses hebben tegelijkertijd laten zien dat oefening niet alle verschillen in prestaties verklaart. Andere factoren spelen eveneens mee.
De tegenstelling “talent of hard werken” is daarom weinig zinvol. Menselijke prestaties ontstaan uit een complexe combinatie van aanleg, leren, motivatie, kansen, omgeving en ervaring.
De werkomgeving bepaalt of talent zichtbaar wordt
Talent en competentie bestaan bovendien niet volledig los van de omgeving. Een eigenschap die in de ene functie bijzonder waardevol is, kan in een andere functie nauwelijks worden aangesproken.
Iemand met een sterk vermogen om complexe informatie te analyseren zal dat talent moeilijk zichtbaar kunnen maken wanneer zijn werk vrijwel uitsluitend uit eenvoudige routinetaken bestaat. Een creatieve medewerker kan weinig creativiteit tonen wanneer iedere procedure tot in detail vastligt.
Dat betekent dat zogenaamd ‘onbenut talent’ niet altijd ontstaat doordat iemand zijn talenten niet kent. Soms biedt de omgeving eenvoudigweg weinig gelegenheid om ze te gebruiken.
Voor organisaties is dat een belangrijk inzicht. Talentmanagement gaat niet alleen over talent identificeren, maar ook over omstandigheden creëren waarin mensen hun mogelijkheden daadwerkelijk kunnen inzetten en ontwikkelen.
Een bredere blik op loopbaanontwikkeling
Bij loopbaanvragen is het daarom nuttig om verschillende begrippen uit elkaar te houden. Niet om mensen in ingewikkelde categorieën te stoppen, maar juist om te voorkomen dat één conclusie te snel wordt getrokken.
“Ik ben hier goed in” is waardevolle informatie, maar zegt nog niet of je het graag doet.
“Ik heb hier weinig ervaring mee” betekent niet dat je het niet kunt leren.
“Ik heb hier aanleg voor” betekent niet dat ontwikkeling vanzelf zal plaatsvinden.
En “Ik vind dit interessant” betekent niet dat je de benodigde competenties al bezit.
Een duurzame loopbaankeuze ontstaat vaak juist waar verschillende elementen elkaar voldoende ontmoeten: wat je kunt, wat je kunt ontwikkelen, wat je belangrijk vindt, wat je energie geeft en wat de omgeving van je vraagt.
Verder ontdekken met TestCompass
Verschillende TestCompass-testen rond competenties, persoonlijkheid, werkwaarden, cognitieve capaciteiten en loopbaanontwikkeling kunnen helpen om onderscheid te maken tussen wat je kunt, wat bij je past en wat je verder wilt ontwikkelen. Bij de interpretatie is het belangrijk rekening te houden met het soort instrument: een capaciteitstest geeft andere informatie dan een persoonlijkheids- of werkwaardentest.
Bronnen
Ericsson, K. A., Krampe, R. T., & Tesch-Römer, C. (1993). The role of deliberate practice in the acquisition of expert performance. Psychological Review, 100(3), 363–406.
Gagné, F. (2004). Transforming gifts into talents: The DMGT as a developmental theory. High Ability Studies, 15(2), 119–147.
Macnamara, B. N., Hambrick, D. Z., & Oswald, F. L. (2014). Deliberate practice and performance in music, games, sports, education, and professions: A meta-analysis. Psychological Science, 25(8), 1608–1618.
McClelland, D. C. (1973). Testing for competence rather than for “intelligence.” American Psychologist, 28(1), 1–14.
Meyers, M. C., van Woerkom, M., & Dries, N. (2013). Talent – Innate or acquired? Theoretical considerations and their implications for talent management. Human Resource Management Review, 23(4), 305–321.