Zelfeffectiviteit: waarom geloven dat je iets kunt verschil maakt

Twee medewerkers krijgen dezelfde nieuwe opdracht. Ze hebben vergelijkbare ervaring en beschikken over ongeveer dezelfde vaardigheden. De eerste denkt: “Dit heb ik nog nooit gedaan, maar ik kan uitzoeken hoe het werkt.” De tweede denkt: “Dit ligt waarschijnlijk boven mijn niveau. Straks blijkt dat ik dit helemaal niet kan.” Nog voordat ze aan de taak beginnen, is er al een belangrijk verschil ontstaan. Dat verschil heeft te maken met zelfeffectiviteit: de overtuiging dat je in staat bent het gedrag te organiseren en uit te voeren dat nodig is om een bepaalde taak of situatie aan te pakken. Het begrip is sterk verbonden met het werk van psycholoog Albert Bandura en speelt een belangrijke rol in hoe mensen uitdagingen benaderen, hoeveel inspanning ze leveren en hoe ze reageren wanneer iets niet onmiddellijk lukt. Zelfeffectiviteit betekent daarbij niet dat positief denken automatisch tot succes leidt. Werkelijke vaardigheden, omstandigheden en middelen blijven belangrijk. Maar wat iemand denkt te kunnen, beïnvloedt wel of en hoe die mogelijkheden worden ingezet.

Zelfeffectiviteit is niet hetzelfde als zelfvertrouwen

In het dagelijks taalgebruik worden zelfeffectiviteit en zelfvertrouwen gemakkelijk door elkaar gebruikt. Toch is zelfeffectiviteit specifieker. Iemand kan over het algemeen behoorlijk veel zelfvertrouwen hebben en toch weinig vertrouwen hebben in zijn vermogen om voor een grote groep te spreken. Een andere persoon kan zichzelf eerder onzeker vinden, maar volledig overtuigd zijn van zijn vermogen om ingewikkelde administratieve dossiers correct te analyseren. Zelfeffectiviteit is dus meestal taak- en situatie gebonden. De relevante vraag is niet alleen “Heb ik vertrouwen in mezelf?” maar eerder: “Geloof ik dat ik deze specifieke taak of situatie effectief kan aanpakken?”

Dat maakt het concept bijzonder bruikbaar binnen leren, loopbaanontwikkeling en re-integratie. Iemand hoeft niet aan een algemeen gebrek aan zelfvertrouwen te werken wanneer de onzekerheid eigenlijk beperkt is tot één nieuwe vaardigheid. Dan kan veel gerichter worden onderzocht wat ontbreekt: kennis, oefening, ondersteuning, ervaring of misschien vooral bewijs dat de taak haalbaar is.

Bandura beschreef vier belangrijke bronnen waaruit overtuigingen over zelfeffectiviteit kunnen ontstaan: eigen succeservaringen, ervaringen van anderen, verbale overtuiging en de interpretatie van lichamelijke en emotionele reacties. Vooral eigen succeservaringen zijn krachtig. Wie een moeilijke taak eerder succesvol heeft uitgevoerd, beschikt bij een volgende uitdaging over concreet bewijs: “Ik heb dit eerder gekund.” Daarom kunnen kleine maar echte succeservaringen belangrijk zijn bij het leren van nieuwe vaardigheden. Wanneer iemand onmiddellijk een opdracht krijgt die ver boven het huidige niveau ligt en herhaaldelijk faalt, kan juist het tegenovergestelde gebeuren. De conclusie wordt dan niet noodzakelijk “Ik moet dit nog leren”, maar mogelijk “Zie je wel, ik kan dit niet.” Uitdaging is dus belangrijk, maar een uitdaging moet voldoende aansluiten bij wat iemand met inspanning en ondersteuning kan bereiken.

Wat we uit fouten afleiden is minstens zo belangrijk als de fout zelf

Twee mensen kunnen exact dezelfde fout maken en er totaal verschillende conclusies uit trekken. De ene denkt: “Deze aanpak werkte niet; ik moet een andere strategie proberen.” De andere denkt: “Dit bewijst dat ik hier niet goed in ben.” De gebeurtenis is dezelfde, maar de betekenis ervan verschilt. Zelfeffectiviteit beïnvloedt daardoor ook hoe mensen met tegenslag omgaan. Wie verwacht een taak uiteindelijk te kunnen leren, zal een fout gemakkelijker interpreteren als informatie binnen een leerproces. Wie er al van overtuigd is onvoldoende bekwaam te zijn, kan dezelfde fout als bevestiging van die overtuiging zien.

Daarmee kan een zichzelf versterkende cyclus ontstaan. Iemand verwacht slecht te presteren, vermijdt de taak of investeert minder omdat succes toch onwaarschijnlijk lijkt, doet daardoor minder ervaring op en krijgt vervolgens weinig bewijs dat verbetering mogelijk is. De oorspronkelijke overtuiging wordt bevestigd.

Het omgekeerde kan eveneens gebeuren. Een medewerker probeert een haalbare nieuwe taak, merkt dat een deel lukt, krijgt gerichte feedback, oefent verder en durft daarna een moeilijkere opdracht aan. De vaardigheid én het vertrouwen groeien samen. Dit laat zien waarom het weinig zinvol is om zelfeffectiviteit uitsluitend te proberen verhogen met algemene positieve boodschappen. “Je moet gewoon meer in jezelf geloven” kan zelfs frustrerend zijn wanneer iemand werkelijk kennis of ondersteuning mist.

Effectievere ondersteuning koppelt vertrouwen aan concrete informatie: “Het eerste onderdeel heb je vorige week zelfstandig uitgevoerd. Voor dit nieuwe gedeelte bekijken we de eerste twee dossiers samen en daarna probeer je het zelf.” Daarmee wordt vertrouwen niet gebaseerd op optimisme, maar op bewijs, oefening en passende ondersteuning.

We leren ook door naar anderen te kijken

Bandura benadrukte dat mensen niet alleen leren uit eigen ervaringen. Ook observerend leren kan verwachtingen beïnvloeden. Wanneer we iemand zien die op ons lijkt en die een moeilijke taak succesvol leert uitvoeren, kan dat onze eigen inschatting veranderen: “Als zij dat heeft kunnen leren, is het misschien voor mij ook haalbaar.” Dit effect is vooral interessant wanneer de ander als vergelijkbaar wordt ervaren. Een uitzonderlijke expert kan inspirerend zijn, maar ook zo ver van ons eigen niveau staan dat diens prestatie weinig zegt over wat voor ons haalbaar is. Een collega die zes maanden geleden met dezelfde onzekerheid begon en ondertussen de taak beheerst, kan soms overtuigender zijn. Daarom kunnen mentorschap, werkplekleren en collega's die zichtbaar hun eigen leerproces delen bijdragen aan zelfeffectiviteit.

Ook dit heeft gevolgen voor organisatiecultuur. Wanneer ervaren medewerkers alleen het eindresultaat tonen, lijkt expertise soms vanzelfsprekend. Wanneer zij ook vertellen welke fouten zij in het begin maakten, wordt leren realistischer. De boodschap verandert van “Goede mensen kunnen dit onmiddellijk” naar “Deze competentie kan worden opgebouwd.” Verbale aanmoediging kan eveneens helpen, maar vooral wanneer ze geloofwaardig en specifiek is. “Ik denk dat jij dit kunt omdat je in de vorige opdracht al hebt laten zien dat je de noodzakelijke analysevaardigheid beheerst” bevat meer informatie dan een algemeen “Kom op, je kunt het!”

Spanning is niet automatisch bewijs dat je iets niet kunt

Een vierde bron van zelfeffectiviteit is de manier waarop we lichamelijke en emotionele reacties interpreteren. Nieuwe of belangrijke taken kunnen spanning oproepen: een snellere hartslag, onrust, gespannen spieren of onzekerheid. De interpretatie daarvan maakt verschil. “Ik ben zenuwachtig, dus blijkbaar kan ik dit niet” is iets anders dan “Ik ben zenuwachtig omdat dit belangrijk en nieuw voor mij is.” Spanning bewijst niet automatisch onbekwaamheid. Zelfs zeer ervaren professionals kunnen zenuwachtig zijn voor een belangrijke presentatie, moeilijk gesprek of nieuwe verantwoordelijkheid.

Wanneer normale spanning echter steeds als bewijs van onvermogen wordt geïnterpreteerd, kan zelfeffectiviteit dalen. Vervolgens wordt de taak nog bedreigender en neemt de spanning verder toe. Dat sluit aan bij faalangst. Wie sterk bang is om te mislukken, kan onzekerheid gemakkelijk interpreteren als aanwijzing dat mislukking waarschijnlijk is. Maar zelfeffectiviteit en faalangst zijn niet hetzelfde. Iemand kan bijvoorbeeld vertrouwen hebben in zijn inhoudelijke kennis en toch bang zijn voor de beoordeling door anderen. Juist daarom is het nuttig om nauwkeurig te onderzoeken waarover iemand twijfelt.

Zelfeffectiviteit beïnvloedt motivatie, inspanning en volhouden

Wanneer je denkt dat een taak haalbaar is, is het logisch er energie in te investeren. Wanneer je vooraf verwacht dat niets wat je doet verschil zal maken, wordt inspanning veel minder aantrekkelijk. Daardoor kan lage zelfeffectiviteit er soms uitzien als gebrek aan motivatie. Een medewerker begint nauwelijks aan een moeilijke opdracht. Van buitenaf lijkt hij ongemotiveerd of passief. Maar misschien verwacht hij vooral dat hij toch zal falen. Meer druk uitoefenen lost dat probleem niet noodzakelijk op. Het kan zinvoller zijn te onderzoeken welke kennis, structuur, feedback of succeservaring ontbreekt.

Onderzoek naar zelfeffectiviteit laat dan ook verbanden zien met motivatie en prestaties. In hun meta-analyse vonden Stajkovic en Luthans bijvoorbeeld een positieve relatie tussen zelfeffectiviteit en werkgerelateerde prestaties. Dat betekent niet dat overtuiging belangrijker is dan competentie, maar wel dat verwachtingen over eigen kunnen onderdeel zijn van het proces waardoor competenties daadwerkelijk in gedrag worden omgezet.

Ook bij moeilijke doelen is dat relevant. Een uitdagend doel kan motiveren wanneer iemand denkt dat het met inspanning haalbaar is. Hetzelfde doel kan ontmoedigend werken wanneer het volledig buiten bereik lijkt. Zelfeffectiviteit functioneert daardoor niet los van de taakomgeving. Doelen, middelen, feedback, vaardigheden en ervaren haalbaarheid beïnvloeden elkaar.

Zelfeffectiviteit is bijzonder relevant bij verandering en re-integratie

Verandering vraagt vaak nieuw gedrag. Een medewerker moet andere software leren gebruiken, een nieuwe functie opnemen, na een promotie plots mensen aansturen of na langdurige afwezigheid opnieuw taken uitvoeren die vroeger vanzelfsprekend waren. De vraag is dan niet alleen of iemand objectief over voldoende mogelijkheden beschikt. Ook de verwachting “Kan ik dit opnieuw?” speelt mee. Dat kan bij re-integratie bijzonder belangrijk zijn. Na een lange periode van arbeidsongeschiktheid kan iemand onzeker zijn geworden over de eigen belastbaarheid of competenties. Een taak die vroeger routine was kan plots als grote test worden ervaren.

Een geleidelijke werkhervatting kan in zo'n situatie niet alleen helpen om belasting op te bouwen. Ze kan ook opnieuw mastery experiences creëren: concrete ervaringen waarin iemand merkt wat wél lukt. Daarbij is de manier waarop doelen worden opgebouwd belangrijk. Wanneer de eerste stap meteen zo zwaar is dat ze mislukt, kan dat bestaande twijfel versterken. Wanneer taken voldoende uitdagend maar haalbaar zijn, ontstaat ruimte om opnieuw vertrouwen te ontwikkelen.

Dat betekent niet dat begeleiding iemand voortdurend moet beschermen tegen moeilijkheden. Integendeel: zelfeffectiviteit groeit juist doordat iemand ervaart dat hij zelf met moeilijkheden kan omgaan. Ondersteuning is het krachtigst wanneer ze zelfstandigheid mogelijk maakt in plaats van iedere uitdaging weg te nemen.

Hoge zelfeffectiviteit is niet altijd beter

Zelfeffectiviteit wordt meestal positief beschreven, maar ook hier is nuance nodig. Veel vertrouwen kan leiden tot initiatief en volharding, maar wanneer het vertrouwen nauwelijks gebaseerd is op werkelijke competentie kan iemand eigen mogelijkheden overschatten.

Een medewerker die denkt een complexe opdracht gemakkelijk aan te kunnen kan zich onvoldoende voorbereiden. Een leidinggevende die sterk overtuigd is van zijn eigen oordeel kan te weinig advies vragen. Zelfeffectiviteit moet daarom niet worden verward met onbegrensd zelfvertrouwen. Het doel is niet: “Ik kan alles.” Een realistischer uitgangspunt is: “Ik heb voldoende vertrouwen dat ik deze taak kan aanpakken, ik weet wat ik al kan en ik herken waar ik nog ondersteuning of ontwikkeling nodig heb.” Daarmee worden vertrouwen en realiteitszin gecombineerd.

Organisaties kunnen zo'n realistische zelfeffectiviteit ondersteunen door medewerkers voldoende autonomie, opleiding, feedback en oefenkansen te geven. Een omgeving waarin iemand voortdurend wordt gecorrigeerd voordat hij zelf iets kan proberen, kan het tegenovergestelde effect hebben. Als een leidinggevende bij iedere moeilijkheid onmiddellijk overneemt, krijgt de medewerker nauwelijks de kans te ervaren: “Ik heb dit zelf opgelost.” Daarmee raakt zelfeffectiviteit ook aan leiderschap. Goed ondersteunen betekent niet altijd meer hulp bieden. Soms betekent het juist voldoende ruimte laten om iemand zelf succes te laten ervaren. De centrale vraag wordt uiteindelijk niet alleen: “Kan ik dit?” maar: “Heb ik voldoende vertrouwen dat ik deze taak kan aanpakken, waarop is dat vertrouwen gebaseerd en wat heb ik eventueel nog nodig om ze te kunnen uitvoeren?” Die vraag maakt van twijfel geen oordeel over de hele persoon, maar een concreet vertrekpunt voor leren en ontwikkeling.

Verder ontdekken met TestCompass

Zelfeffectiviteit raakt aan competenties, talenten, faalangst, motivatie, mentale veerkracht, probleemoplossend vermogen en re-integratie. TestCompass-instrumenten rond deze thema's kunnen helpen sterke kanten, ontwikkelgebieden en patronen zichtbaar te maken die het vertrouwen in eigen functioneren beïnvloeden. Een testscore zegt daarbij niet automatisch wat iemand werkelijk kan; ervaren zelfeffectiviteit en objectief aangetoonde competentie zijn verschillende zaken die elkaar wel kunnen beïnvloeden.

Bronnen

Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84(2), 191–215.

Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. W. H. Freeman.

Gist, M. E., & Mitchell, T. R. (1992). Self-efficacy: A theoretical analysis of its determinants and malleability. Academy of Management Review, 17(2), 183–211.

Sitzmann, T., & Yeo, G. (2013). A meta-analytic investigation of the within-person self-efficacy domain: Is self-efficacy a product of past performance or a driver of future performance? Personnel Psychology, 66(3), 531–568.

Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (1998). Self-efficacy and work-related performance: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 124(2), 240–261.

chien maandenlang niets aan zijn leidinggevende te vragen maar weet: “Wanneer er echt iets gebeurt, kan ik daar terecht.” Alleen die verwachting kan zekerheid bieden.