Concentratie en focus: waarom aandacht vasthouden steeds moeilijker kan worden

Je opent een document om geconcentreerd te werken. Nog voordat je de eerste alinea hebt afgewerkt verschijnt een melding. Je leest het bericht, beantwoordt snel een e-mail en ziet ondertussen een andere taak die je niet mag vergeten. Tien minuten later kijk je opnieuw naar het oorspronkelijke document en moet je eerst reconstrueren waar je mee bezig was. Aan het einde van de dag heb je voortdurend gewerkt en toch het gevoel dat je nauwelijks iets echt hebt afgewerkt. Problemen met concentratie worden gemakkelijk geïnterpreteerd als een persoonlijk tekort: “Ik kan mij tegenwoordig niet meer concentreren.” Maar aandacht ontstaat altijd in wisselwerking tussen persoon, taak en omgeving. Een brein dat voortdurend wordt onderbroken kan niet op dezelfde manier functioneren als een brein dat langere tijd bij één complexe taak kan blijven.

Aandacht betekent ook informatie negeren

Op ieder moment komt veel meer informatie binnen dan we bewust kunnen verwerken. Geluiden, beelden, gesprekken, gedachten, lichamelijke signalen en digitale informatie concurreren voortdurend om aandacht. Concentreren betekent daarom niet alleen dat we aandacht ergens op richten, maar ook dat we andere informatie voldoende onderdrukken om bij de gekozen taak te blijven.

Dat sluit aan bij onderzoek naar selectieve aandacht en de beperkte capaciteit van het werkgeheugen. Het werkgeheugen stelt ons in staat informatie tijdelijk actief te houden terwijl we ermee werken. Wanneer je een ingewikkelde tekst schrijft, moet je bijvoorbeeld tegelijkertijd onthouden wat je wilt zeggen, hoe het aansluit op de vorige alinea en welke informatie nog moet volgen. Die mentale werkruimte is beperkt.

Cowan beschrijft dat slechts een beperkte hoeveelheid informatie tegelijkertijd in het brandpunt van onze aandacht kan blijven. Dat betekent dat iedere irrelevante prikkel die actief verwerkt wordt concurreert met informatie die we voor onze taak nodig hebben. Niet iedere afleiding is daarbij extern. Ook interne gedachten kunnen aandacht opeisen. Je probeert een rapport te schrijven maar denkt ondertussen aan een moeilijk gesprek, een onbetaalde factuur of iets dat je straks niet mag vergeten. Fysiek zit je achter het document, maar een deel van je cognitieve capaciteit wordt elders gebruikt. Concentratieproblemen betekenen daarom niet automatisch dat iemand onvoldoende discipline heeft. Soms is de beschikbare aandacht eenvoudigweg al sterk belast.

Onderbrekingen kosten meer dan de minuten die ze duren

Bij complex werk hebben we tijd nodig om mentaal in een taak te komen. We halen relevante informatie uit het geheugen, begrijpen opnieuw waar we gebleven zijn en bouwen een intern beeld op van wat we aan het doen zijn. Wanneer we worden onderbroken, verdwijnt dat mentale model niet noodzakelijk volledig, maar een deel van de context gaat verloren.

Na de onderbreking moeten we opnieuw reconstrueren: Waar was ik? Wat wilde ik aantonen? Welke stap kwam hierna? Daarom kan een onderbreking van twee minuten uiteindelijk meer dan twee minuten kosten.

Onderzoek van Gloria Mark en collega's naar onderbrekingen op het werk liet zien dat mensen na onderbrekingen weliswaar soms sneller gaan werken, maar dat dit gepaard kan gaan met meer stress, frustratie en tijdsdruk. Het probleem zit dus niet alleen in verloren tijd. Voortdurend opnieuw schakelen vraagt mentale inspanning.

Sophie Leroy beschreef daarnaast het verschijnsel attention residue. Wanneer we van taak A naar taak B overschakelen, kan een deel van onze aandacht nog bij de vorige taak blijven hangen. Vooral wanneer die taak niet afgerond is, kan ze mentaal actief blijven. Je zit in een vergadering, maar een deel van je gedachten blijft bezig met de e-mail die je vlak ervoor aan het schrijven was. Dat maakt duidelijk waarom een agenda met voortdurend korte blokken niet noodzakelijk efficiënt is. Op papier is iedere minuut benut, maar cognitief moet het brein steeds opnieuw omschakelen.

Multitasken is meestal snel schakelen

We spreken gemakkelijk over multitasken, maar bij twee complexe mentale taken doen we meestal niet werkelijk beide tegelijkertijd. We wisselen onze aandacht snel tussen taken.

Onderzoek naar task switching laat zien dat zulke wisselingen zogenaamde switch costs veroorzaken. Wanneer we overschakelen moeten andere regels, doelen of informatie geactiveerd worden. Die kosten lijken per wisseling misschien klein, maar kunnen zich gedurende een werkdag opstapelen.

Een eenvoudig telefoongesprek voeren terwijl je wandelt lukt meestal prima, omdat lopen grotendeels geautomatiseerd is. Een inhoudelijke e-mail schrijven terwijl je tegelijkertijd probeert een vergadering actief te volgen is iets anders. Beide taken vragen taalverwerking, werkgeheugen en bewuste aandacht. Dat verklaart ook waarom mensen na een dag vol berichten, vergaderingen en kleine taken uitgeput kunnen zijn zonder het gevoel te hebben veel complex werk te hebben verricht. Niet alleen de hoeveelheid werk telt; ook de fragmentatie van aandacht speelt een rol.

Digitale technologie maakt die fragmentatie bijzonder gemakkelijk. Een melding hoeft niet eens belangrijk te zijn. Het feit dat iets mogelijk relevant is kan voldoende zijn om de aandacht te trekken. Wanneer organisaties bovendien verwachten dat medewerkers op verschillende communicatiekanalen snel reageren, wordt onderbreking onderdeel van de werkstructuur.

Stress, motivatie en verveling beïnvloeden focus

Concentratie is ook afhankelijk van onze psychologische toestand. Bij acute stress wordt aandacht gemakkelijker naar mogelijke dreiging getrokken. Dat kan functioneel zijn wanneer snel handelen noodzakelijk is. Wanneer stress langer aanhoudt, kunnen zorgen en piekergedachten echter een deel van de beschikbare mentale ruimte blijven innemen. Iemand leest dezelfde alinea drie keer zonder de inhoud werkelijk op te nemen.

Dat hoeft dus niet te betekenen dat iemand plots minder intelligent of gemotiveerd is. Een deel van de aandacht wordt door iets anders opgeëist.

Ook vermoeidheid speelt mee. Na langdurige cognitieve inspanning wordt het moeilijker om aandacht doelgericht te blijven sturen. Daardoor worden eenvoudige afleidingen aantrekkelijker. Maar ook onder prikkeling kan concentratie bemoeilijken. Wanneer een taak zeer repetitief is en nauwelijks uitdaging biedt, gaat de aandacht gemakkelijker op zoek naar iets interessanter. Een smartphone, gesprek of website wordt dan plots veel aantrekkelijker.

Motivatie en aandacht zijn daardoor nauw met elkaar verbonden. We concentreren ons meestal gemakkelijker op activiteiten die interessant, betekenisvol of urgent zijn. Dat verklaart waarom iemand die zegt “Ik kan mij nergens meer op concentreren” soms urenlang volledig kan opgaan in iets dat hem sterk interesseert. Het betekent niet dat we alleen nog interessante taken hoeven te doen. Wel laat het zien dat concentratievermogen niet volledig los kan worden gezien van taakinhoud, motivatie en de mate van uitdaging.

Focus is ook een organisatorische kwestie

Veel adviezen over concentratie richten zich op persoonlijke discipline: zet meldingen uit, leg je telefoon weg, gebruik een timer en maak een planning. Zulke strategieën kunnen nuttig zijn, maar ze lossen niet iedere oorzaak op. Wanneer een organisatie medewerkers voortdurend via verschillende kanalen onderbreekt, vergaderingen verspreid over de hele dag plant en verwacht dat ieder bericht vrijwel onmiddellijk wordt beantwoord, is focus geen uitsluitend individueel probleem. Je kunt medewerkers focustechnieken leren en vervolgens een werkomgeving creëren waarin geconcentreerd werken vrijwel onmogelijk is.

Organisaties kunnen daarom nadenken over vergadercultuur, communicatieregels, stille werkplekken, verwachtingen rond bereikbaarheid en periodes waarin geconcentreerd werk beschermd wordt. Niet ieder bericht hoeft synchroon te worden behandeld en niet iedere vraag vereist onmiddellijk antwoord.

Ook het soort werk is belangrijk. Complexe analyse, schrijven, programmeren of ontwerpen vraagt andere omstandigheden dan routinematige administratieve taken. Een uur ononderbroken tijd kan voor dergelijk kenniswerk aanzienlijk waardevoller zijn dan vier losse kwartieren. Diepe concentratie betekent overigens niet dat iemand acht uur per dag onafgebroken op maximale cognitieve intensiteit moet functioneren. Ook pauzes, routinewerk en sociaal contact hebben een functie. Een productieve werkdag kan juist bestaan uit afwisseling tussen periodes van sterke focus en minder intensieve activiteiten. We beschermen onze tijd vaak zorgvuldig, maar onze aandacht veel minder. Een leeg uur in de agenda lijkt beschikbaar, ook wanneer er zes onderbrekingen doorheen lopen. De centrale vraag wordt daarom niet alleen: “Heb ik genoeg tijd om dit te doen?” maar vooral: “Heb ik voldoende ononderbroken mentale ruimte om dit werk goed te kunnen doen?” Wanneer we aandacht als beperkte hulpbron behandelen, verschuift de oplossing van steeds harder proberen te concentreren naar bewuster organiseren van werk.

Verder ontdekken met TestCompass

Concentratie en focus hangen samen met mentale belasting, cognitieve overbelasting, stress, planning, probleemoplossend vermogen en ideale werkomgeving. TestCompass-instrumenten rond deze onderwerpen kunnen helpen onderzoeken waar mentale belasting ontstaat en welke werkcontext beter aansluit bij de manier waarop iemand functioneert. Aanhoudende of plots ontstane ernstige concentratieproblemen kunnen uiteraard ook andere oorzaken hebben en kunnen niet met een algemene zelftest worden verklaard.

Bronnen

Cowan, N. (2001). The magical number 4 in short-term memory: A reconsideration of mental storage capacity. Behavioral and Brain Sciences, 24(1), 87–114.

Leroy, S. (2009). Why is it so hard to do my work? The challenge of attention residue when switching between work tasks. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 109(2), 168–181.

Mark, G., Gudith, D., & Klocke, U. (2008). The cost of interrupted work: More speed and stress. In Proceedings of the SIGCHI Conference on Human Factors in Computing Systems (pp. 107–110). ACM.

Monsell, S. (2003). Task switching. Trends in Cognitive Sciences, 7(3), 134–140.

Rubinstein, J. S., Meyer, D. E., & Evans, J. E. (2001). Executive control of cognitive processes in task switching. Journal of Experimental Psychology: Human Perception and Performance, 27(4), 763–797.