Quiet quitting: grenzen stellen of mentaal afhaken?

De term quiet quitting kreeg de afgelopen jaren veel aandacht. De naam is enigszins misleidend, want iemand die aan quiet quitting doet, neemt niet letterlijk ontslag. Meestal wordt ermee bedoeld dat een werknemer niet langer méér doet dan wat redelijkerwijs binnen de functie wordt verwacht: geen structurele overuren meer, niet voortdurend bereikbaar zijn en niet automatisch extra verantwoordelijkheden opnemen zonder dat daar iets tegenover staat. Dat roept meteen een belangrijke vraag op: wanneer is er sprake van gezond grenzen stellen en wanneer is iemand mentaal aan het afhaken van zijn werk? Die twee situaties kunnen aan de buitenkant sterk op elkaar lijken, maar psychologisch zijn ze heel verschillend.

Quiet quitting is geen psychologische diagnose

Quiet quitting is vooral een populaire term en geen duidelijk afgebakend wetenschappelijk construct of officiële psychologische diagnose. Daardoor wordt dezelfde term gebruikt voor heel verschillende situaties. De ene werknemer besluit simpelweg niet langer structureel onbetaald over te werken. Een andere doet nog uitsluitend het strikt noodzakelijke omdat iedere betrokkenheid bij het werk verdwenen is.

Dat onderscheid is essentieel. Iemand die zijn werk goed uitvoert, verantwoordelijkheid neemt tijdens de afgesproken uren en daarna zijn laptop sluit, is niet noodzakelijk ongemotiveerd. Grenzen tussen werk en privé bewaken kan juist bijdragen aan herstel en duurzaam functioneren. Van mentale terugtrekking spreken we eerder wanneer iemand zich psychologisch steeds minder verbonden voelt met het werk, initiatief afneemt, belangstelling verdwijnt en de medewerker vooral nog doet wat noodzakelijk is om problemen te voorkomen.

Wetenschappelijk kunnen we daarom beter kijken naar bestaande begrippen zoals work engagement, organizational commitment, job withdrawal, psychological contract breach en burn-out dan quiet quitting als één nieuw psychologisch fenomeen te behandelen. De relevante vraag is niet alleen hoeveel iemand doet, maar vooral waarom het gedrag veranderd is.

Waarom medewerkers zich kunnen terugtrekken

Minder betrokkenheid ontstaat zelden van de ene dag op de andere. Vaak gaat er een langere periode aan vooraf waarin verwachtingen en werkelijkheid steeds verder uit elkaar zijn gaan lopen. Iemand heeft jarenlang extra verantwoordelijkheid opgenomen zonder erkenning of perspectief. Een beloofde doorgroeimogelijkheid blijft uit. Beslissingen worden genomen zonder medewerkers te betrekken. De werkdruk stijgt terwijl ondersteuning achterblijft. In zulke situaties kan iemand uiteindelijk besluiten zijn inspanning terug te brengen tot wat formeel wordt verwacht: “Als extra inzet toch niets verandert, waarom zou ik mezelf dan blijven uitputten?”

Een belangrijk theoretisch concept hierbij is het psychologisch contract, vooral bekend uit het werk van Denise Rousseau. Naast de formele arbeidsovereenkomst bestaan er namelijk verwachtingen over de wederzijdse relatie die meestal nergens volledig zijn vastgelegd. Werknemers kunnen bijvoorbeeld eerlijkheid, respect, ontwikkelingsmogelijkheden, werkzekerheid of waardering verwachten. Werkgevers verwachten op hun beurt betrokkenheid, flexibiliteit en verantwoordelijkheid.

Wanneer iemand ervaart dat belangrijke impliciete beloften of verwachtingen niet worden nagekomen, spreken onderzoekers over psychological contract breach. Meta-analytisch onderzoek laat zien dat ervaren contractbreuk samenhangt met onder andere minder vertrouwen, lagere werktevredenheid, minder betrokkenheid en sterkere vertrekintenties. Dat helpt verklaren waarom salaris alleen onvoldoende is om betrokkenheid te begrijpen. Iemand kan behoorlijk betaald worden en zich toch steeds minder verbonden voelen met de organisatie.

Ook de Social Exchange Theory biedt een relevante invalshoek. Arbeidsrelaties bevatten een element van wederkerigheid. Wanneer werknemers steun, rechtvaardigheid en waardering ervaren, zijn zij eerder geneigd zelf te investeren in de relatie. Wanneer de uitwisseling langdurig als eenzijdig wordt ervaren, kan de bereidheid om extra inspanning te leveren afnemen.

Te veel én te weinig kan tot afstand leiden

Quiet quitting wordt vaak gekoppeld aan hoge werkdruk, maar ook het tegenovergestelde kan bijdragen aan mentale terugtrekking. Wanneer werk langdurig te eenvoudig, voorspelbaar of betekenisloos voelt, kan betrokkenheid eveneens afnemen. Een medewerker voert de noodzakelijke taken uit, maar ziet nauwelijks reden om extra initiatief te nemen omdat talenten onvoldoende worden benut, ontwikkeling ontbreekt of de autonomie bijzonder laag is.

Het Job Demands-Resources Model helpt beide routes begrijpen. Langdurig hoge werkeisen zonder voldoende hulpbronnen kunnen tot uitputting leiden, terwijl onvoldoende hulpbronnen zoals autonomie, feedback, ontwikkelingsmogelijkheden en sociale steun ook het motivationele proces kunnen ondermijnen. Mentale terugtrekking hoeft dus niet altijd te betekenen dat iemand te veel heeft gegeven. Soms heeft het werk juist te weinig teruggegeven in de vorm van uitdaging, invloed, erkenning of betekenis.

Hier ligt ook een verbinding met burn-out, maar beide mogen niet gelijkgesteld worden. Cynisme en mentale afstand vormen belangrijke onderdelen van burn-outconceptualisaties, maar niet iedere medewerker die minder betrokken raakt heeft een burn-out. Evenmin is iedere werknemer die bewust stopt met structureel overwerken mentaal afgehaakt.

Grenzen stellen kan juist betrokkenheid beschermen

De populariteit van de term quiet quitting heeft het risico dat normaal en gezond grensgedrag als gebrek aan betrokkenheid wordt bestempeld. Niet bereikbaar zijn tijdens vakantie is geen teken van desinteresse. Niet iedere avond e-mails beantwoorden evenmin. Een werknemer hoeft ook niet structureel meer uren te werken dan afgesproken om als gemotiveerd beschouwd te worden.

Onderzoek naar herstel van werk benadrukt juist het belang van psychological detachment: tijdens vrije tijd voldoende psychologische afstand van het werk kunnen nemen. Wie voortdurend bereikbaar blijft en mentaal nooit werkelijk stopt met werken, krijgt minder gelegenheid om te herstellen.

Daarom is het belangrijk onderscheid te maken tussen grenzen rond het werk en afstand nemen van het werk zelf. Een werknemer kan zeer betrokken zijn en tegelijkertijd duidelijke grenzen hanteren. Andersom kan iemand lange dagen maken terwijl de emotionele verbondenheid met de organisatie vrijwel verdwenen is.

Hetzelfde geldt voor zogenaamde extra-role behaviors, gedragingen die verder gaan dan strikt formele functie-eisen. Zulke vrijwillige extra bijdragen kunnen waardevol zijn, maar verliezen hun vrijwillige karakter wanneer ze stilzwijgend de nieuwe norm worden. Wanneer ‘betrokken zijn’ feitelijk betekent dat medewerkers structureel meer moeten doen dan waarvoor tijd en middelen beschikbaar zijn, wordt het begrip betrokkenheid gemakkelijk misbruikt.

Minder betrokkenheid is vaak een signaal

Wanneer een medewerker zichtbaar minder initiatief neemt, is het verleidelijk het gedrag zelf als probleem te behandelen. “Hoe krijgen we hem weer gemotiveerd?” Maar soms levert een andere vraag meer informatie op: “Waarom is deze medewerker minder betrokken geraakt?”

Is de werkdruk veranderd? Is er een conflict? Ontbreekt waardering? Zijn ontwikkelingsmogelijkheden verdwenen? Is de functie te routinematig geworden? Heeft iemand weinig autonomie? Is het vertrouwen in de organisatie beschadigd? Of zijn persoonlijke prioriteiten eenvoudigweg veranderd?

Dat laatste verdient eveneens aandacht. Niet iedere afname van professionele ambitie wijst op een probleem. Een werknemer die jarenlang sterk gericht was op carrière en promotie kan later meer belang gaan hechten aan gezin, vrije tijd, gezondheid of andere levensdomeinen. Werk krijgt dan een andere plaats in het leven zonder dat de persoon noodzakelijk slechter functioneert.

Het idee dat iedere werknemer voortdurend méér verantwoordelijkheid, groei en carrière moet nastreven is op zichzelf een culturele norm, geen universele psychologische behoefte. Voor de ene persoon is professionele ontwikkeling essentieel. Een ander wil interessant werk doen binnen duidelijke grenzen en daarna ruimte overhouden voor andere onderdelen van het leven.

Aandacht is vooral nodig wanneer iemand zelf merkt dat onverschilligheid, cynisme of frustratie steeds sterker worden, vrijwel iedere taak zinloos voelt of de werkdag vooral iets wordt wat moet worden uitgezeten. Dan kan het zinvol zijn te onderzoeken wat precies verloren is gegaan: energie, vertrouwen, uitdaging, erkenning, betekenis, autonomie of verbondenheid. Pas wanneer dat duidelijker wordt, kan worden bekeken of de situatie binnen de huidige functie of organisatie nog kan veranderen.

Quiet quitting is daarmee misschien minder interessant als etiket dan als aanleiding tot een gesprek over de relatie tussen werknemer en werk.

Verder ontdekken met TestCompass

De Quiet Quitting Test van TestCompass kan worden gebruikt om verschillende patronen van betrokkenheid en mentale afstand tot het werk verder te verkennen. De bedoeling is niet iemand het etiket quiet quitter te geven, maar beter te begrijpen welke factoren mogelijk achter een verminderde betrokkenheid liggen.

Bronnen

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328.

Bal, P. M., De Lange, A. H., Jansen, P. G. W., & Van der Velde, M. E. G. (2008). Psychological contract breach and job attitudes: A meta-analysis of age as a moderator. Journal of Vocational Behavior, 72(1), 143–158.

Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. Wiley.

Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. Sage.

Sonnentag, S., & Fritz, C. (2015). Recovery from job stress: The stressor-detachment model as an integrative framework. Journal of Organizational Behavior, 36(S1), S72–S103.

Zhao, H., Wayne, S. J., Glibkowski, B. C., & Bravo, J. (2007). The impact of psychological contract breach on work-related outcomes: A meta-analysis. Personnel Psychology, 60(3), 647–680.