Wat maakt mensen gelukkig in hun werk? Een goed salaris, leuke collega's, interessante taken, autonomie, waardering of misschien vooral het gevoel dat je werk ergens toe doet? Waarschijnlijk ligt het antwoord niet bij één factor. Werkgeluk ontstaat uit een combinatie van kenmerken van het werk, de organisatie en de persoon zelf. Bovendien verschilt die combinatie van mens tot mens en kan ze gedurende een loopbaan veranderen. Daarom betekent werkgeluk niet dat iedere maandag fantastisch moet voelen. Ook in een baan die uitstekend bij je past bestaan saaie taken, moeilijke momenten, deadlines en frustraties. Het gaat eerder om de algemene kwaliteit van de relatie die iemand met zijn werk ervaart.
Werkgeluk is meer dan plezier hebben
In wetenschappelijk onderzoek bestaat geen universeel model waarin werkgeluk als één eenvoudig construct wordt gemeten. Onderzoekers bestuderen verschillende verwante concepten, zoals werktevredenheid, bevlogenheid, positief affect, motivatie, betekenisvol werk en welzijn. Die begrippen overlappen gedeeltelijk, maar zijn niet hetzelfde. Iemand kan bijvoorbeeld tevreden zijn met een stabiele baan zonder sterk bevlogen te zijn, terwijl een ander zeer betrokken kan zijn bij betekenisvol werk dat tegelijkertijd veel energie vraagt.
Een bruikbaar theoretisch kader is de Self-Determination Theory van Deci en Ryan. Daarin staan drie psychologische basisbehoeften centraal: autonomie, competentie en verbondenheid. Mensen functioneren doorgaans beter wanneer zij voldoende invloed ervaren op hun handelen, zich bekwaam kunnen voelen en betekenisvolle verbinding met anderen ervaren. Ook het Job Demands-Resources Model van Bakker en Demerouti helpt werkbeleving te begrijpen. Daarin wordt onderscheid gemaakt tussen werkeisen die inspanning vragen en hulpbronnen die het bereiken van doelen ondersteunen, ontwikkeling mogelijk maken of de impact van hoge eisen kunnen verzachten. Werkgeluk is vanuit dat perspectief dus niet simpelweg een persoonlijke instelling. Het ontstaat mede uit de manier waarop het werk is ingericht.
Autonomie betekent daarbij niet dat iedereen volledig vrij moet kunnen doen wat hij wil. Vrijwel ieder beroep kent afspraken, verantwoordelijkheden en grenzen. Wel maakt het verschil of iemand binnen die grenzen invloed ervaart op de manier waarop het werk wordt uitgevoerd. Kun je je expertise gebruiken? Mag je binnen redelijke grenzen zelf prioriteiten bepalen? Is er ruimte om problemen op jouw manier op te lossen? Wanneer medewerkers voortdurend ervaren dat beslissingen voor hen worden genomen, kan motivatie afnemen, zeker wanneer zij voldoende kennis en ervaring hebben om zelfstandig te functioneren.
Ook competentie is belangrijk. Mensen halen vaak voldoening uit het gevoel dat ze iets beheersen én zich verder kunnen ontwikkelen. Daar bestaat een interessante balans. Wanneer taken voortdurend te moeilijk zijn, kunnen frustratie en stress ontstaan; wanneer ze langdurig te eenvoudig zijn, kunnen verveling en onderprikkeling optreden. Een passende uitdaging bevindt zich ergens tussen beide. Daardoor kan een functie na verloop van tijd minder voldoening geven zonder dat de functie zelf veranderd is. Wat ooit moeilijk en stimulerend was, kan door jarenlange ervaring routine worden.
Verbondenheid vormt een derde belangrijke bouwsteen. Voor veel mensen zijn collega's een belangrijk onderdeel van hun werkervaring. Dat betekent niet dat iedereen beste vrienden moet worden. Wel maakt het verschil of je je gerespecteerd, gezien en onderdeel van een geheel voelt. Een medewerker kan inhoudelijk fantastisch werk hebben en toch steeds minder werkgeluk ervaren wanneer er voortdurend conflicten zijn of wanneer hij zich buitengesloten voelt. Omgekeerd kunnen sterke collegiale relaties soms compenseren voor minder interessante taken. Ook hier bestaan individuele verschillen: sommige mensen hebben veel behoefte aan sociale interactie, terwijl anderen beter functioneren wanneer zij voldoende tijd krijgen om zelfstandig en geconcentreerd te werken.
Betekenis, waarden en de juiste match
Naast autonomie, competentie en verbondenheid speelt voor veel mensen ook betekenisvol werk een rol. Daarbij hoeven we niet alleen te denken aan beroepen waarmee iemand rechtstreeks levens redt of grote maatschappelijke problemen oplost. Betekenis kan veel kleiner en persoonlijker zijn: een klant goed helpen, iets moois maken, complexe problemen oplossen, collega's ondersteunen, kennis doorgeven of financiële zekerheid voor het gezin creëren.
Onderzoek van Rosso en collega's laat zien dat betekenis in werk uit verschillende bronnen kan voortkomen, waaronder het zelf, andere mensen, de bredere context en persoonlijke of maatschappelijke waarden. Daardoor kan exact dezelfde functie door twee mensen heel anders worden ervaren. Wat voor de ene persoon diep betekenisvol is, kan voor een ander weinig voldoening bieden.
Daarmee komen we opnieuw bij person-environment fit. Werkgeluk hangt niet alleen af van objectief gunstige arbeidsvoorwaarden, maar ook van de aansluiting tussen de persoon en het werk. De ene werknemer houdt van afwisseling en onvoorspelbaarheid, terwijl een ander structuur en stabiliteit nodig heeft. De ene wil doorgroeien, de andere vooral autonomie. Sommige mensen willen voortdurend samenwerken, terwijl anderen het liefst uren geconcentreerd zelfstandig werken.
Dat maakt het idee van één universele ideale baan weinig zinvol. Een betere vraag is: welke combinatie van taken, omgeving, waarden en arbeidsvoorwaarden helpt mij om goed te functioneren én voldoende voldoening te ervaren?
Werkgeluk is een gedeelde verantwoordelijkheid
In discussies over werkgeluk ligt de nadruk soms sterk op het individu. Medewerkers moeten positiever denken, beter hun grenzen bewaken, veerkrachtiger worden of zelf zorgen dat ze gemotiveerd blijven. Zulke individuele vaardigheden kunnen waardevol zijn, maar vormen slechts een deel van het verhaal. Ook werkorganisatie, leiderschap, rechtvaardigheid, werkdruk, autonomie, ontwikkelingsmogelijkheden en sociale veiligheid beïnvloeden hoe mensen hun werk ervaren.
Het Job Demands-Resources Model maakt precies die wisselwerking zichtbaar. Hoge eisen zijn niet automatisch schadelijk. Een uitdagende opdracht kan zelfs motiverend zijn wanneer voldoende tijd, autonomie, ondersteuning en competenties beschikbaar zijn. Maar wanneer hoge eisen langdurig samengaan met weinig hulpbronnen, neemt het risico op uitputting toe.
Een medewerker kan daarom niet onbeperkt individueel compenseren voor structureel ongezonde arbeidsomstandigheden. Een fruitmand, teambuilding of workshop veerkracht verandert weinig wanneer de fundamentele organisatie van het werk problematisch blijft. Omgekeerd kan een organisatie evenmin ieder aspect van individueel werkgeluk garanderen. Mensen verschillen in behoeften, verwachtingen en omstandigheden. Werkgeluk ontstaat dus in de wisselwerking tussen persoon en werkomgeving.
Dat is ook belangrijk omdat werkgeluk niet gelijkgesteld moet worden met voortdurende tevredenheid. Werk kan tegelijkertijd waardevol en moeilijk zijn. Een verpleegkundige kan veel betekenis ervaren en toch uitgeput raken door hoge werkdruk. Een ondernemer kan grote autonomie ervaren en tegelijkertijd onzekerheid belastend vinden. Een leidinggevende kan veel voldoening halen uit verantwoordelijkheid en soms verlangen naar minder druk. Positieve en negatieve ervaringen kunnen naast elkaar bestaan.
Wat ons gelukkig maakt in werk kan veranderen
Wat iemand van werk verwacht, kan gedurende de loopbaan verschuiven. In een vroege loopbaanfase kunnen leren, status en doorgroeien zwaar wegen. Later kunnen flexibiliteit, autonomie, betekenis, gezondheid of werk-privébalans belangrijker worden. Daardoor kan een baan die jarenlang uitstekend paste geleidelijk minder goed aansluiten. Dat hoeft niet te betekenen dat iemand ondankbaar is of ooit een verkeerde keuze heeft gemaakt. De verhouding tussen persoon en werk kan eenvoudigweg veranderd zijn.
Daarom is het waardevol om niet pas over werkgeluk na te denken wanneer iemand volledig is vastgelopen. Regelmatige reflectie kan eerder zichtbaar maken wat aan het veranderen is. Een interessante vraag is bijvoorbeeld: “Als ik mijn salaris en functietitel even buiten beschouwing laat, welke onderdelen van mijn werk maken dat ik hier graag blijf en welke maken dat ik twijfel?”
Een tweede nuttige vraag is: “Wat is er veranderd sinds de periode waarin ik dit werk wél met veel voldoening deed?” Misschien veranderde de werkdruk, het team of de leidinggevende. Misschien is de functie routineuzer geworden. Maar misschien veranderde vooral jijzelf. Werkgeluk is daardoor minder een eindtoestand die eenmaal bereikt moet worden dan een dynamische verhouding tussen wat iemand nodig heeft en wat het werk op dat moment biedt.
Verder ontdekken met TestCompass
Op TestCompass kunnen verschillende onderdelen van werkbeleving afzonderlijk worden verkend met testen rond werkgeluk, werkwaarden, motivatie en ideale werkomgeving. Door die invalshoeken naast elkaar te leggen kan duidelijker worden welke elementen vooral bijdragen aan voldoening en welke juist energie kosten. Een test geeft daarbij geen universeel recept voor werkgeluk, maar kan helpen om persoonlijke patronen en aandachtspunten beter zichtbaar te maken.
Lees ook:
Bronnen
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals' fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281–342.
Rosso, B. D., Dekas, K. H., & Wrzesniewski, A. (2010). On the meaning of work: A theoretical integration and review. Research in Organizational Behavior, 30, 91–127.
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2017). Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness. Guilford Press.