Een organisatie kan vijf bijzonder competente mensen samenbrengen en toch een team krijgen dat nauwelijks functioneert. Omgekeerd kan een groep mensen met heel verschillende persoonlijkheden en achtergronden uitgroeien tot een sterk samenwerkend geheel.
Dat komt doordat teamprestaties niet simpelweg de optelsom zijn van individuele kwaliteiten. Zodra mensen van elkaar afhankelijk worden om gezamenlijk resultaten te bereiken, ontstaan interactiepatronen. Wie neemt initiatief? Wie beschikt over welke informatie? Hoe worden meningsverschillen behandeld? Wie beslist wanneer er geen overeenstemming is? En wat gebeurt er wanneer iemand een fout maakt?
Dat geheel noemen we teamdynamiek. Niet alleen wie er in een team zit is dus belangrijk, maar vooral wat er tussen de teamleden gebeurt.
Een team is meer dan een verzameling individuen
Een groep mensen wordt niet automatisch een team doordat iedereen dezelfde leidinggevende heeft of in dezelfde vergadering zit. Teams worden doorgaans gekenmerkt door een zekere onderlinge afhankelijkheid: leden hebben elkaar nodig om gezamenlijke doelen te bereiken.
Daardoor ontstaan rollen en verwachtingen.
De ene persoon neemt spontaan initiatief. Een ander bewaakt details. Iemand stelt kritische vragen en weer iemand probeert vooral de relaties goed te houden. Zulke verschillen kunnen elkaar uitstekend aanvullen.
Maar dezelfde verschillen kunnen ook botsingen veroorzaken wanneer verwachtingen onduidelijk zijn. De kritische collega kan worden ervaren als negatief, terwijl hij zelf denkt risico's zichtbaar te maken. Degene die harmonie probeert te bewaren kan als conflict vermijdend worden gezien, terwijl zij zelf denkt samenwerking te beschermen.
Gedrag krijgt binnen een team dus betekenis in relatie tot het gedrag van anderen.
GRPI: vaak begint het probleem niet bij persoonlijkheid
Wanneer samenwerking moeilijk loopt, denken teams gemakkelijk aan persoonlijkheidsverschillen. “Wij botsen gewoon.” Soms speelt persoonlijkheid inderdaad een rol, maar problemen kunnen ook veel fundamenteler zijn.
Het GRPI-model, oorspronkelijk verbonden aan het werk van Richard Beckhard en later verder uitgewerkt door anderen, biedt een bruikbaar kader om naar team functioneren te kijken. GRPI verwijst naar Goals, Roles, Processes en Interpersonal Relationships: doelen, rollen, processen en interpersoonlijke relaties.
De gedachte is eenvoudig maar belangrijk. Een team heeft duidelijkheid nodig over wat het probeert te bereiken, wie waarvoor verantwoordelijk is en hoe het samenwerkt. Wanneer daar onduidelijkheid over bestaat, kunnen relationele spanningen ontstaan die aanvankelijk op een persoonlijkheidsconflict lijken.
Stel dat twee medewerkers regelmatig botsen omdat beiden denken eindverantwoordelijk te zijn voor hetzelfde dossier. Een training conflicthantering kan dan nuttig lijken, maar de kern van het probleem is mogelijk rolonduidelijkheid.
Voordat een team concludeert dat mensen niet bij elkaar passen, is het daarom verstandig te onderzoeken of doelen, rollen en werkprocessen voldoende helder zijn.
Teams ontwikkelen zich door de tijd
Bruce Tuckman beschreef in 1965 een invloedrijk model van groepsontwikkeling met de fasen forming, storming, norming en performing. Later werd daar adjourning aan toegevoegd.
Het model wordt soms te letterlijk gebruikt, alsof ieder team netjes stap voor stap dezelfde fasen doorloopt. Werkelijke teamontwikkeling is minder voorspelbaar. Teams kunnen terugvallen, fasen overslaan en op verschillende aspecten tegelijkertijd in een andere ontwikkelingsfase zitten.
Toch blijft het model bruikbaar als denkkader.
Nieuwe teams moeten namelijk ontdekken hoe ze samenwerken. In het begin is gedrag vaak voorzichtig en worden verwachtingen afgetast. Later kunnen verschillen duidelijker worden en ontstaat soms conflict. Wanneer een team werkbare afspraken en normen ontwikkelt, kan samenwerking stabieler worden.
Belangrijk is vooral dat conflict of onzekerheid in een nieuw team niet automatisch betekent dat het team mislukt. Een deel van die spanning kan horen bij het proces waarin mensen hun positie, rollen en werkafspraken ontwikkelen.
Een goed team hoeft het niet voortdurend eens te zijn
Conflict heeft een slechte reputatie, maar een team waarin nooit verschil van mening bestaat is niet automatisch sterk.
Onderzoek naar teamconflict maakt vaak onderscheid tussen taakconflict, procesconflict en relatieconflict. Taakconflict gaat over de inhoud van het werk, procesconflict over hoe het werk wordt georganiseerd en relatieconflict over persoonlijke spanningen.
Vooral relatieconflict blijkt doorgaans ongunstig samen te hangen met team functioneren. Bij taakconflict is het beeld genuanceerder. Verschillende inhoudelijke perspectieven kunnen onder bepaalde omstandigheden nuttig zijn, maar taakconflict is niet automatisch positief en kan gemakkelijk overgaan in relationele spanning.
De populaire uitspraak “conflict is goed voor teams” is daarom te eenvoudig.
Teams hebben vooral het vermogen nodig om verschillen inhoudelijk te onderzoeken zonder dat het conflict voortdurend persoonlijk wordt.
Dat vraagt vaardigheden, duidelijke werkafspraken en voldoende vertrouwen.
Psychologische veiligheid maakt verschil
Amy Edmondsons onderzoek naar psychologische veiligheid is hier bijzonder relevant. Psychologische veiligheid betekent dat teamleden ervaren dat ze interpersoonlijke risico's kunnen nemen: een fout toegeven, een vraag stellen, aangeven dat ze iets niet weten of een afwijkende mening geven.
Dat is niet hetzelfde als een gezellig team.
Een team kan vriendelijk zijn maar moeilijke onderwerpen vermijden. Omgekeerd kan een psychologisch veilig team zeer kritische inhoudelijke discussies voeren.
Het verschil is dat mensen niet voortdurend bang hoeven te zijn dat een inhoudelijke bijdrage hun sociale positie bedreigt.
Psychologische veiligheid is vooral belangrijk wanneer werk afhankelijk is van leren, informatie delen en fouten tijdig zichtbaar maken. Als mensen uit angst zwijgen, beschikt het team immers niet over alle informatie die feitelijk aanwezig is.
Een medewerker die een risico ziet maar niets durft te zeggen, heeft de informatie wel – het team heeft er alleen niets aan.
Wie spreekt en wie wordt gehoord?
Daarmee komen we bij een subtiel aspect van teamdynamiek. Niet alleen de aanwezigheid van kennis is belangrijk, maar ook hoe informatie door het team stroomt.
Sommige teamleden spreken veel, anderen weinig. Dat hoeft op zichzelf geen probleem te zijn. Maar wanneer dezelfde mensen vrijwel altijd de discussie domineren, kan relevante informatie van stillere leden verloren gaan.
Status speelt eveneens mee. Een opmerking van een ervaren specialist kan automatisch meer gewicht krijgen dan dezelfde opmerking van een nieuwe medewerker. Soms is dat terecht vanwege expertise; soms wordt waardevolle informatie te snel genegeerd omdat de bron minder status heeft.
Sterke teams creëren daarom manieren waarop verschillende perspectieven voldoende kans krijgen om zichtbaar te worden.
Dat kan eenvoudig zijn: eerst informatie verzamelen voordat de leidinggevende zijn eigen voorkeur uitspreekt, tijdens een overleg expliciet verschillende perspectieven vragen of complexe beslissingen niet uitsluitend laten afhangen van degene die het snelst of overtuigendst spreekt.
Teamrollen kunnen helpen, maar zijn geen etiketten
Teams gebruiken graag rolmodellen om verschillen bespreekbaar te maken. Dat kan waardevol zijn zolang rollen worden gezien als patronen en bijdragen, niet als onveranderlijke persoonlijkheidstypes.
Iemand kan in het ene team de kritische denker zijn en in een andere groep juist degene die verbinding creëert. Rollen ontstaan immers ook in reactie op wat andere teamleden doen en wat de situatie vraagt.
Wanneer iedereen een rol als vast etiket krijgt – “Jij bent nu eenmaal de creatieve en ik ben de uitvoerder” – kan een model ontwikkeling zelfs beperken.
Een teaminstrument is daarom vooral nuttig wanneer het gesprekken opent: welke bijdragen zijn sterk aanwezig? Wat ontbreekt? Wie neemt welke verantwoordelijkheid? Welke rol nemen mensen automatisch en welke rol zouden zij verder willen ontwikkelen?
Ook sterke teams kunnen opnieuw zoekende worden
Een team dat vandaag uitstekend functioneert, blijft niet automatisch voor altijd een sterk team.
Een nieuwe leidinggevende, vertrek van een ervaren medewerker, reorganisatie, hybride werken of een sterk gewijzigde opdracht kan bestaande patronen doorbreken.
Het team moet dan opnieuw onderhandelen over rollen, verwachtingen en werkprocessen. Vanuit Tuckmans model zou je kunnen zeggen dat een team gedeeltelijk opnieuw een ontwikkelingsproces ingaat.
Dat verklaart waarom een goed functionerend team na een personeelswissel tijdelijk minder soepel kan draaien. Dat hoeft geen teken te zijn dat de nieuwe samenstelling verkeerd is. Het team moet mogelijk gewoon nieuwe werkbare patronen ontwikkelen.
Teamontwikkeling is daarom geen eenmalige teambuildingactiviteit maar een doorlopend proces van afstemmen.
Kijk naar patronen, niet alleen naar personen
Wanneer een team vastloopt is de vraag “Wie veroorzaakt het probleem?” verleidelijk. Soms is individueel gedrag inderdaad schadelijk en moet het ook als zodanig worden besproken.
Maar vaak levert een tweede vraag meer informatie op: “Welk patroon herhaalt zich hier steeds?”
Wie spreekt tijdens vergaderingen en wie zwijgt? Hoe worden beslissingen genomen? Wat gebeurt er met afwijkende meningen? Welke onderwerpen worden steeds uitgesteld? Wie neemt verantwoordelijkheid wanneer iets misgaat? Welke conflicten keren telkens terug?
Zodra zulke patronen zichtbaar worden, verschuift het perspectief. Het probleem zit dan niet noodzakelijk in één ‘moeilijk persoon’, maar in een interactie die verschillende teamleden samen in stand houden.
En precies daarin ligt een belangrijke mogelijkheid tot verandering. Patronen die door interactie ontstaan, kunnen door andere interactie ook veranderen.
Verder ontdekken met TestCompass
TestCompass beschikt over verschillende instrumenten rond teamwerking, GRPI-Tuckman, Lencioni en Teamkracht waarmee samenwerking vanuit verschillende theoretische invalshoeken kan worden onderzocht. De meerwaarde van dergelijke instrumenten ligt vooral in het structureren van gesprekken over doelen, rollen, processen, vertrouwen en samenwerking; een team laat zich niet reduceren tot één profiel.
Bronnen
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40(2), 256–282.
Mathieu, J., Maynard, M. T., Rapp, T., & Gilson, L. (2008). Team effectiveness 1997–2007: A review of recent advancements and a glimpse into the future. Journal of Management, 34(3), 410–476.
Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384–399.
Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. C. (1977). Stages of small-group development revisited. Group & Organization Studies, 2(4), 419–427.