Erkenning en waardering op het werk: waarom gezien worden zo belangrijk is

Een medewerker heeft weken aan een ingewikkeld project gewerkt. Het resultaat wordt op tijd opgeleverd en tijdens de volgende vergadering gaat iedereen onmiddellijk door naar het volgende agendapunt. Niemand zegt iets. Een andere medewerker krijgt regelmatig te horen dat hij ‘goed bezig’ is, maar merkt dat extra verantwoordelijkheden nooit gepaard gaan met meer autonomie, ontwikkelingsmogelijkheden of een passend salaris. In beide situaties kan iemand het gevoel krijgen onvoldoende erkenning of waardering te ontvangen. Die begrippen worden vaak herleid tot complimenten krijgen, maar waardering op het werk is veel breder. Mensen hoeven niet voortdurend geprezen te worden, maar de meesten willen wel ervaren dat hun bijdrage wordt gezien, serieus genomen en op een redelijke manier wordt beantwoord.

Waardering begint met gezien worden

Erkenning kan heel eenvoudig zijn. Een leidinggevende merkt dat iemand extra inspanning heeft geleverd en benoemt dat, een collega bedankt iemand voor hulp of een team staat kort stil bij een moeilijke opdracht die succesvol werd afgerond. Het belangrijke element is dat de bijdrage niet volledig onzichtbaar blijft. Wanneer inspanningen structureel als vanzelfsprekend worden beschouwd, kan de ervaring ontstaan dat het weinig verschil maakt hoeveel iemand bijdraagt.

Dat geldt vooral voor werk dat nauwelijks zichtbaar is. Problemen voorkomen, ondersteuning achter de schermen, zorgvuldig administratief werk, kennis delen met collega's of de emotionele zorg die iemand binnen een team opneemt, trekken minder aandacht dan een spectaculaire verkoop of succesvolle presentatie. Toch kan juist dat onzichtbare werk essentieel zijn voor het functioneren van een organisatie.

Vanuit de organisatiepsychologie kan waardering onder andere worden bekeken via het Effort-Reward Imbalance-model van Johannes Siegrist. Dit model gaat ervan uit dat langdurige spanning kan ontstaan wanneer de inspanningen die iemand levert onvoldoende in verhouding staan tot wat daarvoor wordt terugontvangen. Die beloning gaat niet alleen over loon. Ook waardering, status, loopbaanperspectief en zekerheid spelen mee.

Daarmee wordt duidelijk waarom een simpel compliment soms onvoldoende is. Wanneer iemand structureel extra verantwoordelijkheden draagt maar geen enkele invloed, ontwikkeling of materiële erkenning terugziet, zal “Dank je wel voor je inzet” de ervaren onevenwichtigheid waarschijnlijk niet oplossen.

Waardering raakt ook aan organizational justice, onderzoek naar ervaren rechtvaardigheid binnen organisaties. Mensen letten niet alleen op wat zij zelf ontvangen, maar ook op de manier waarop beslissingen tot stand komen en hoe zij in vergelijking met anderen worden behandeld. Een beloning kan objectief behoorlijk zijn en toch als onrechtvaardig worden ervaren wanneer iemand ziet dat vergelijkbare bijdragen heel anders worden gewaardeerd.

Een algemeen compliment is niet altijd echte erkenning

“Goed bezig!” kan prettig zijn, maar wanneer niemand kan aangeven wat precies goed was blijft het compliment oppervlakkig. Specifieke erkenning heeft meer informatiewaarde: “De manier waarop je gisteren dat moeilijke gesprek hebt gestructureerd, heeft ervoor gezorgd dat we tot een oplossing kwamen.” Daarmee krijgt iemand niet alleen waardering, maar ook informatie over welk gedrag waardevol was.

Erkenning en feedback kunnen daardoor in elkaar overlopen. Goede feedback hoeft bovendien niet uitsluitend positief te zijn. Wanneer een leidinggevende tijd neemt om iemands werk zorgvuldig te bekijken, sterke punten benoemt én uitlegt wat verder ontwikkeld kan worden, kan dat juist een vorm van professionele waardering zijn. De onderliggende boodschap is: jouw werk is belangrijk genoeg om serieus naar te kijken.

Een omgeving waarin medewerkers alleen oppervlakkig horen dat alles ‘prima’ is maar nauwelijks inhoudelijke feedback krijgen, kan daardoor minder waarderend aanvoelen dan een omgeving waarin regelmatig respectvolle en concrete feedback wordt gegeven.

Niet iedereen wil bovendien op dezelfde manier gewaardeerd worden. De ene medewerker vindt publieke erkenning tijdens een teamvergadering prettig, terwijl een ander daar juist ongemakkelijk van wordt. Voor sommigen zijn woorden belangrijk; anderen ervaren vertrouwen, autonomie, ontwikkelingsmogelijkheden of verantwoordelijkheid als veel sterkere signalen van waardering.

Daarom werken gestandaardiseerde waarderingsprogramma's niet voor iedereen hetzelfde. Een ‘medewerker van de maand’ kan voor de ene persoon motiverend zijn en voor een andere medewerker kunstmatig of zelfs competitief aanvoelen.

Dat sluit aan bij de zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan. Mensen hebben volgens deze theorie psychologische basisbehoeften aan autonomie, competentie en verbondenheid. Waardering kan vooral krachtig zijn wanneer ze zulke behoeften ondersteunt. Een inhoudelijk compliment kan competentie bevestigen, vertrouwen geven kan autonomie versterken en oprechte interesse kan verbondenheid ondersteunen.

Maar waardering die controlerend wordt – “Jij bent toch degene die altijd alles oplost?” – kan juist een heel ander effect krijgen. Wat als compliment klinkt kan iemand impliciet vastzetten in een rol waarin steeds meer verwacht wordt.

Waardering mag niet afhankelijk worden van over presteren

Een bijzonder risico ontstaat wanneer medewerkers vooral erkenning krijgen wanneer zij uitzonderlijk veel doen. Wie 's avonds blijft werken krijgt complimenten voor zijn betrokkenheid, wie een vrije dag opgeeft wordt publiekelijk bedankt en wie voortdurend extra taken overneemt wordt als voorbeeld voor collega's gesteld.

Daarmee kan een organisatie onbedoeld communiceren dat normale, gezonde inzet onvoldoende is om gewaardeerd te worden.

Sociale normen ontstaan immers niet alleen door formele regels, maar ook door het gedrag dat zichtbaar beloond wordt. Wanneer vooral overwerk erkenning oplevert, kunnen medewerkers leren dat grenzen stellen minder gewaardeerd wordt dan zichzelf voortdurend beschikbaar houden.

Een duurzame waarderingscultuur erkent daarom niet alleen uitzonderlijke prestaties, maar ook betrouwbaar dagelijks werk: afspraken nakomen, zorgvuldig werken, collega's ondersteunen, fouten tijdig signaleren en kwaliteit bewaken. Dat is ook belangrijk omdat niet iedereen dezelfde mogelijkheid heeft om extra zichtbaar werk te leveren. Iemand met zorgtaken kan misschien minder gemakkelijk 's avonds doorwerken dan een collega zonder die verplichtingen. Wanneer aanwezigheid en extra uren de belangrijkste maatstaf voor waardering worden, kunnen verschillen ontstaan die weinig zeggen over de kwaliteit van het geleverde werk.

Waardering is belangrijk, maar geen wondermiddel

Erkenning kan veel betekenen, maar ze kan structurele problemen niet compenseren. Een medewerker die chronisch overbelast is heeft niet alleen een compliment nodig. Iemand die nauwelijks autonomie heeft wordt niet automatisch gemotiveerd door een bedankje en een werknemer die jarenlang onderbetaald wordt zal een jaarlijks kaartje waarschijnlijk niet als voldoende erkenning ervaren. Waardering moet daarom worden gezien als één onderdeel van een bredere werkcontext.

Het Job Demands-Resources-model helpt om dat te begrijpen. Erkenning, sociale steun, autonomie en ontwikkelingsmogelijkheden kunnen belangrijke hulpbronnen zijn. Ze kunnen motivatie ondersteunen en helpen omgaan met eisen. Maar hulpbronnen maken onbeperkte belasting niet onschadelijk. Een warm team kan een structureel personeelstekort draaglijker maken, maar lost dat tekort niet op.

Ook authenticiteit speelt een rol. Waardering werkt vooral wanneer ze geloofwaardig is. Verplichte complimenten of standaardberichten kunnen hun betekenis verliezen wanneer dagelijks gedrag een andere boodschap geeft. Een organisatie die zegt “Onze medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal” maar systematisch geen tijd maakt om naar hen te luisteren creëert eerder een tegenstelling dan waardering.

Daarom is de centrale vraag niet: “Krijg ik voldoende complimenten?” Een interessantere vraag is: “Ervaar ik dat mijn bijdrage wordt gezien, serieus genomen en op een passende en rechtvaardige manier wordt gewaardeerd?” Dat omvat woorden, maar gaat uiteindelijk over veel meer: aandacht, vertrouwen, feedback, kansen, autonomie, beloning, respect en de manier waarop dagelijkse inzet wordt behandeld.

Verder ontdekken met TestCompass

Erkenning en waardering raken aan werkgeluk, motivatie, bevlogenheid, leiderschap, organisatiecultuur en werkwaarden. TestCompass-instrumenten rond deze thema's kunnen helpen onderzoeken welke factoren iemand belangrijk vindt en waar verschillen bestaan tussen persoonlijke behoeften en de huidige werkomgeving. Daarbij is het zinvol om niet alleen naar persoonlijke behoefte aan erkenning te kijken, maar ook naar de feitelijke werkcontext waarin die behoefte wel of niet wordt beantwoord.

Bronnen

Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425–445.

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.

Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87(4), 698–714.

Siegrist, J. (1996). Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1(1), 27–41.

Van Vegchel, N., de Jonge, J., Bosma, H., & Schaufeli, W. (2005). Reviewing the effort-reward imbalance model: Drawing up the balance of 45 empirical studies. Social Science & Medicine, 60(5), 1117–1131.