Waarom kun je uren bezig zijn met iets zonder op de klok te kijken, terwijl een andere taak na tien minuten al zwaar voelt? Waarom werkt een bonus soms motiverend en op een ander moment nauwelijks? En waarom kan een activiteit die je vroeger graag deed minder aantrekkelijk worden zodra ze een verplichting wordt? Om motivatie te begrijpen wordt vaak onderscheid gemaakt tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Dat onderscheid is nuttig, maar de werkelijkheid is rijker dan iets doen omdat het leuk is tegenover iets doen voor een beloning. Vooral de Self-Determination Theory van Edward Deci en Richard Ryan laat zien dat ook extrinsiek gemotiveerd gedrag sterk kan verschillen in de mate waarin iemand zichzelf eigenaar voelt van de reden waarom hij iets doet.
Motivatie gaat niet alleen over hoeveel, maar ook over waarom
Bij intrinsieke motivatie ligt de reden voor het gedrag in de activiteit zelf. Je leest over een onderwerp omdat je nieuwsgierig bent, lost een moeilijk probleem op omdat je de uitdaging interessant vindt of speelt muziek omdat het spelen zelf voldoening geeft. Er hoeft geen afzonderlijke externe beloning tegenover te staan.
Intrinsieke motivatie betekent niet dat iets gemakkelijk is. Iemand kan uren worstelen met een complex vraagstuk en toch sterk gemotiveerd blijven, juist omdat het proces interessant is. Het gaat dus niet over gemak maar over de inherente aantrekkelijkheid van de activiteit.
Bij extrinsieke motivatie wordt gedrag uitgevoerd omdat het tot een afzonderlijke uitkomst leidt. Je werkt mede voor salaris, volgt een verplichte opleiding omdat je een certificaat nodig hebt of houdt je aan bepaalde procedures omdat dat onderdeel is van je functie. Extrinsieke motivatie wordt in populaire teksten soms als minderwaardig voorgesteld, maar dat is te eenvoudig. We kunnen onmogelijk voor iedere noodzakelijke activiteit intrinsiek gemotiveerd zijn. Waarschijnlijk zijn weinig ondernemers intrinsiek enthousiast over iedere administratieve verplichting en weinig werknemers vinden ieder onderdeel van hun functie op zichzelf fascinerend.
De Self-Determination Theory gaat daarom verder dan een tweedeling. Binnen extrinsieke motivatie worden verschillende vormen van internalisatie onderscheiden. Aan het meest gecontroleerde uiteinde staat gedrag dat vooral plaatsvindt vanwege externe beloning of straf. Daarnaast kan gedrag gestuurd worden door interne druk: je doet iets bijvoorbeeld om schuld of schaamte te vermijden of om jezelf te bewijzen. Verder op het continuüm liggen vormen waarbij iemand bewust inziet waarom een activiteit belangrijk is en die reden persoonlijk onderschrijft.
Je kunt bijvoorbeeld een opleiding volgen waarvan lang niet ieder vak interessant is, maar bewust kiezen om door te zetten omdat het diploma toegang geeft tot werk dat belangrijk voor je is. De taak zelf is dan niet intrinsiek motiverend, maar de reden om haar uit te voeren voelt wel sterk als jouw eigen reden.
Dat onderscheid is belangrijk omdat motivatie niet alleen gaat over de vraag of iemand iets doet, maar ook over de ervaren kwaliteit van die motivatie. Twee medewerkers kunnen exact hetzelfde gedrag vertonen en toch vanuit heel verschillende redenen handelen.
Autonomie, competentie en verbondenheid
Binnen de Self-Determination Theory staan drie psychologische basisbehoeften centraal: autonomie, competentie en verbondenheid. Wanneer deze behoeften voldoende worden ondersteund, kan dat bijdragen aan meer autonome motivatie en psychologisch functioneren.
Autonomie betekent daarbij niet dat iemand volledig vrij is om te doen wat hij wil. Het gaat om de ervaring dat je voldoende keuze en psychologische ruimte hebt en dat je achter je handelen kunt staan. Een taak kan verplicht zijn en toch relatief autonoom gemotiveerd worden uitgevoerd wanneer je begrijpt waarom ze nodig is en de reden zelf onderschrijft.
Neem iemand die graag schrijft. Wanneer die persoon zelf onderwerpen kan kiezen en ruimte krijgt om ideeën uit te werken, kan schrijven veel voldoening geven. Wanneer dezelfde persoon dagelijks volgens een strak opgelegd format over onderwerpen moet schrijven die hem weinig interesseren, kan de motivatie veranderen. De activiteit bleef schrijven, maar de ervaren autonomie veranderde.
Competentie verwijst naar de behoefte om effectief te kunnen handelen en ontwikkeling te ervaren. Een taak die voortdurend veel te moeilijk is kan ontmoedigend worden. Wanneer iemand ondanks grote inspanning steeds opnieuw faalt, kan motivatie afnemen. Maar ook werk dat jarenlang geen enkele uitdaging biedt kan demotiveren. Feedback, oefening en een haalbaar niveau van uitdaging kunnen het gevoel van competentie ondersteunen.
Verbondenheid verwijst naar de behoefte om betekenisvolle verbinding met anderen te ervaren. Werk vindt meestal niet plaats in een sociaal vacuüm. Dezelfde taak kan anders voelen afhankelijk van de relatie met collega's en leidinggevenden. Een medewerker kan inhoudelijk interessant werk hebben en toch motivatie verliezen wanneer hij zich structureel buitengesloten of niet gewaardeerd voelt. Andersom kunnen goede relaties minder aantrekkelijke onderdelen van een functie draaglijker maken.
Deze drie behoeften verklaren mede waarom motivatie niet eenvoudig met één interventie kan worden ‘aangezet’. Een financiële bonus verandert bijvoorbeeld weinig aan een situatie waarin iemand geen invloed heeft, zich incompetent voelt of voortdurend sociale onveiligheid ervaart.
Beloningen kunnen werken, maar de context bepaalt hoe
Geld, bonussen, complimenten, promoties en andere beloningen kunnen gedrag beïnvloeden. Het zou dus onjuist zijn te beweren dat externe beloningen niet werken. Salaris is bovendien geen psychologisch detail maar een fundamenteel onderdeel van de arbeidsrelatie.
Wel is belangrijk welk gedrag een beloningssysteem stimuleert en hoe de beloning wordt ervaren. Wanneer medewerkers uitsluitend worden beloond voor aantallen, kan de aandacht bijvoorbeeld verschuiven van kwaliteit naar volume. Wanneer individuele prestaties sterk worden beloond, kan dat onbedoeld samenwerking ontmoedigen. Mensen reageren namelijk niet alleen op de formele bedoeling van een systeem, maar ook op de concrete prikkels die het creëert.
Het klassieke onderzoek van Deci naar externe beloningen en intrinsieke motivatie leidde tot veel discussie. Latere meta-analyses hebben het beeld genuanceerd. Niet iedere beloning ondermijnt intrinsieke motivatie. Effecten hangen onder andere af van het soort beloning, de verwachting ervan en de mate waarin ze als controlerend of informatief wordt ervaren.
Ook feedback kan bijvoorbeeld twee kanten op. “Je hebt dit uitstekend aangepakt; vooral je analyse van het probleem was sterk” kan informatie geven die competentie ondersteunt. Feedback die vooral als drukmiddel wordt gebruikt kan anders worden ervaren.
Voor organisaties is de nuttigste vraag daarom niet “Moeten we intrinsiek of extrinsiek motiveren?” Mensen werken altijd vanuit meerdere motieven. De betere vraag is: “Welke redenen geven we mensen om dit werk te doen, en ondersteunen onze systemen autonomie, competentie en verbondenheid of ondermijnen ze die juist?”
Wanneer motivatie verdwijnt
Wanneer iemand zegt “Ik heb geen motivatie meer”, weten we eigenlijk nog heel weinig. Misschien ontbreekt uitdaging. Misschien is de autonomie afgenomen. Misschien ziet iemand het nut van werkzaamheden niet meer, is de relatie met collega's verslechterd of bestaat er weinig perspectief op ontwikkeling.
Ook langdurige overbelasting kan motivatie aantasten. Een uitgeputte medewerker hoeft niet plots andere waarden te hebben gekregen; er kan eenvoudigweg te weinig energie beschikbaar zijn. Omgekeerd kan onder belasting eveneens motivatie verminderen wanneer iemand nauwelijks nog competenties hoeft in te zetten.
Daarom is motivatieverlies geen verklaring maar een signaal dat verder onderzocht moet worden. De vraag “Hoe word ik weer gemotiveerd?” kan beter worden opgesplitst: Wat gaf mij vroeger motivatie? Wat is veranderd? Welke behoefte wordt onvoldoende vervuld? Zie ik nog betekenis in wat ik doe? Voelt de reden waarom ik dit werk doe nog voldoende als mijn eigen reden?
Dat laatste is belangrijk. Een persoon kan jarenlang een carrièrepad volgen omdat het status geeft of omdat anderen verwachten dat hij blijft doorgroeien. Op een bepaald moment kan de vraag ontstaan of die doelen nog werkelijk aansluiten bij persoonlijke waarden. Dat betekent niet dat externe doelen zoals salaris, erkenning of promotie verkeerd zijn. Het gaat erom in welke mate iemand zichzelf herkent in de redenen achter zijn keuzes.
Het idee dat ieder onderdeel van werk een passie moet zijn creëert bovendien onrealistische verwachtingen. Vrijwel iedere baan bevat taken die weinig intrinsiek plezier opleveren. Een arts doet administratie, een ondernemer verwerkt facturen en een creatief professional moet deadlines bewaken. Een passende baan hoeft dus niet uit honderd procent intrinsiek motiverende activiteiten te bestaan.
Belangrijker is de totale verhouding. Zijn er voldoende onderdelen die interessant, betekenisvol of persoonlijk waardevol voelen om de minder aantrekkelijke onderdelen te dragen? Wanneer vrijwel het volledige werk alleen nog wordt uitgevoerd vanwege salaris, verplichting of angst voor consequenties, kan het zinvol zijn te onderzoeken wat er veranderd is.
Discipline blijft daarbij belangrijk. Mensen kunnen niet wachten tot ze voor iedere taak spontaan zin krijgen. Maar wanneer motivatie langdurig verdwenen is, levert de boodschap “Ik moet gewoon meer discipline hebben” weinig inzicht op. Begrijpen waarom motivatie afneemt biedt vaak meer aanknopingspunten dan jezelf simpelweg harder proberen te dwingen.
Verder ontdekken met TestCompass
TestCompass bevat verschillende instrumenten waarmee werkmotivatie, werkwaarden, werkgeluk en behoeften in de werkomgeving kunnen worden onderzocht. Door die resultaten naast elkaar te bekijken kan duidelijker worden welke factoren motivatie ondersteunen en waar mogelijke bronnen van demotivatie liggen. Een motivatietest vertelt daarbij niet hoeveel discipline iemand heeft of welk beroep hij moet kiezen, maar kan helpen verschillende bronnen van motivatie beter te onderscheiden.
Lees ook:
Bronnen
Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M., & Ford, M. T. (2014). Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: A 40-year meta-analysis. Psychological Bulletin, 140(4), 980–1008.
Deci, E. L., Koestner, R., & Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125(6), 627–668.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26(4), 331–362.
Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2017). Self-determination theory: Basic psychological needs in motivation, development, and wellness. Guilford Press.