Waarom kiest iemand bewust voor een lager salaris in ruil voor meer vrijheid, terwijl een ander veel belang hecht aan financiële zekerheid? Waarom voelt de ene persoon zich uitstekend in een competitieve organisatie en loopt een ander daar langzaam op leeg? En waarom kun je werk doen waarin je goed bent en dat je zelfs interessant vindt, maar toch het gevoel hebben dat er iets ontbreekt? Een deel van het antwoord kan liggen in onze werkwaarden: de aspecten van werk die we persoonlijk belangrijk vinden en die mede bepalen wat we zoeken in een functie, organisatie en loopbaan. Werkwaarden krijgen bij loopbaankeuzes soms minder aandacht dan interesses en competenties, terwijl ze juist veel kunnen vertellen over de voorwaarden waaronder iemand zich op langere termijn thuis voelt in zijn werk.
## Kunnen, willen en belangrijk vinden zijn verschillende dingen
Bij loopbaankeuzes stellen we vaak twee vragen: Wat doe ik graag? en Waar ben ik goed in? Dat zijn belangrijke vragen, maar ze vertellen niet het hele verhaal. Stel dat je uitstekend bent in een commerciële functie en het contact met klanten interessant vindt. Tegelijk hecht je veel waarde aan samenwerking en maatschappelijke betekenis, terwijl de organisatie sterk individueel en competitief functioneert. Op papier past de functie misschien bij je vaardigheden en interesses. Toch kan geleidelijk onvrede ontstaan.
Daarmee wordt een belangrijk onderscheid zichtbaar. Competenties zeggen iets over wat je kunt, interesses over wat je aandacht trekt of graag doet en waarden over wat je belangrijk vindt. Die drie kunnen elkaar versterken, maar dat hoeft niet.
Onderzoek naar werkwaarden kent verschillende theoretische tradities. Donald Super beschouwde waarden bijvoorbeeld als een belangrijk onderdeel van loopbaanontwikkeling, terwijl Schwartz met zijn bredere theorie van menselijke basiswaarden liet zien dat waarden georganiseerd kunnen worden rond verschillende motivationele doelen. Binnen werkcontexten wordt daarnaast veel onderzoek gedaan naar person-environment fit en meer specifiek person-organization fit: de mate waarin kenmerken en waarden van een persoon aansluiten bij die van de organisatie.
Meta-analytisch onderzoek van Kristof-Brown en collega's laat zien dat verschillende vormen van fit samenhangen met relevante werkuitkomsten zoals werktevredenheid, organisatiebetrokkenheid en vertrekintenties. Dat betekent niet dat werknemer en organisatie identieke waarden moeten hebben, maar een voortdurende botsing rond fundamenteel belangrijke zaken kan wel degelijk belastend zijn.
Mensen kunnen bovendien heel verschillende werkwaarden hebben. Voor de ene persoon is zekerheid essentieel: een stabiel inkomen, voorspelbaarheid en duidelijke afspraken geven rust. Een ander heeft een sterke behoefte aan autonomie en wil ruimte om zelf beslissingen te nemen. Sommige mensen hechten veel belang aan ontwikkeling en willen voortdurend leren, nieuwe verantwoordelijkheden opnemen en doorgroeien. Andere mogelijke waarden zijn creativiteit, collegialiteit, status, erkenning, verantwoordelijkheid, maatschappelijke bijdrage, variatie, vakmanschap, leiderschap of een goede verhouding tussen werk en privé.
Geen van die waarden is universeel beter. Een baan met veel status kan voor iemand bijzonder aantrekkelijk zijn en voor iemand anders nauwelijks betekenis hebben. Een voorspelbare functie kan de ene persoon veiligheid geven en een ander het gevoel geven vast te zitten.
Waarden worden vooral interessant wanneer ze botsen
In theorie willen mensen vaak veel tegelijk. Autonomie én zekerheid, verantwoordelijkheid én weinig werk buiten de afgesproken uren, voortdurende uitdaging én voorspelbaarheid, een hoog salaris én maximale vrijheid. In de praktijk kunnen niet alle waarden altijd maximaal vervuld worden. Loopbaankeuzes gaan daarom vaak over trade-offs.
Dat maakt prioriteiten belangrijker dan een lange lijst van alles wat je aantrekkelijk vindt. Welke waarden zijn voor jou essentieel? Welke zijn belangrijk maar onderhandelbaar? En welke zijn vooral prettig wanneer ze aanwezig zijn?
Soms worden waarden pas zichtbaar wanneer ze ontbreken. Iemand die jarenlang veel autonomie heeft gehad beseft misschien pas hoe belangrijk die vrijheid is wanneer een nieuwe leidinggevende ieder detail begint te controleren. Hetzelfde kan gebeuren met collegialiteit. Je denkt misschien nooit bewust “verbondenheid is een belangrijke werkwaarde voor mij” totdat je terechtkomt in een omgeving waarin iedereen vooral voor zichzelf werkt.
Frustratie kan daardoor informatie bevatten. De vraag “Wat stoort mij hier precies zo sterk aan?” kan helpen ontdekken welke onderliggende waarde geraakt wordt. Wanneer je je bijvoorbeeld ergert aan voortdurende controle, gaat het misschien niet alleen over die ene leidinggevende maar over een bredere behoefte aan autonomie. Wanneer een commerciële beslissing je uitzonderlijk sterk tegenstaat, kan er een waarde rond integriteit of maatschappelijke bijdrage geraakt worden.
Werkwaarden hebben bovendien niet alleen betrekking op de functie. Ook organisatiecultuur speelt mee. Twee mensen met exact dezelfde functietitel kunnen een totaal andere werkervaring hebben wanneer de ene organisatie sterk hiërarchisch werkt en de andere veel autonomie biedt. Daardoor kan iemand concluderen dat een beroep niet meer past, terwijl vooral de cultuur van de huidige werkgever botst met persoonlijke waarden. Dat onderscheid is belangrijk. Anders bestaat het risico dat iemand van beroep verandert terwijl het eigenlijke probleem in de werkomgeving lag.
Werkwaarden kunnen gedurende de loopbaan veranderen
Wat je belangrijk vindt in werk hoeft niet je hele loopbaan hetzelfde te blijven. Aan het begin van een carrière kunnen leren, inkomen, status of promotie sterk op de voorgrond staan. Later kunnen autonomie, flexibiliteit, gezondheid, stabiliteit of betekenis zwaarder gaan wegen.
Levensgebeurtenissen kunnen eveneens prioriteiten verschuiven. Ouderschap, mantelzorg, gezondheidsproblemen, financiële veranderingen of simpelweg een andere levensfase kunnen invloed hebben op de plaats die werk inneemt. Daardoor kan een functie die jarenlang uitstekend paste op een bepaald moment minder passend voelen. Dat betekent niet noodzakelijk dat de functie achteruitgegaan is of dat je vroeger een verkeerde keuze hebt gemaakt. De verhouding tussen jou en je werk is veranderd.
Onderzoek naar loopbaanontwikkeling ondersteunt een dynamischer beeld van loopbanen waarin mensen gedurende hun leven opnieuw betekenis geven aan werk en keuzes aanpassen aan veranderende omstandigheden. Dat maakt periodieke reflectie op waarden nuttig, zelfs wanneer iemand niet van plan is van baan te veranderen.
Daarbij bestaat nog een ander belangrijk onderscheid: wat je werkelijk belangrijk vindt tegenover wat je denkt belangrijk te moeten vinden. Misschien heb je geleerd dat carrière maken betekent dat je leidinggevende moet worden, terwijl je eigenlijk veel meer voldoening haalt uit inhoudelijke expertise. Misschien beschouw je salaris als belangrijkste maatstaf voor professioneel succes omdat mensen rondom jou dat belangrijk vinden, terwijl vrijheid voor jou zwaarder weegt.
Hier raakt het thema werkwaarden aan de Self-Determination Theory van Deci en Ryan. Deze theorie maakt onder andere onderscheid tussen meer autonome en meer gecontroleerde vormen van motivatie. Wanneer doelen vooral worden nagestreefd vanwege externe druk, status of goedkeuring, kan de ervaring anders zijn dan wanneer keuzes sterker aansluiten bij persoonlijk onderschreven waarden.
Dat betekent niet dat extrinsieke doelen zoals inkomen of status verkeerd zijn. Financiële zekerheid kan een bijzonder belangrijke en legitieme waarde zijn. De relevante vraag is eerder: “Is dit werkelijk belangrijk voor mij, of probeer ik vooral te voldoen aan een beeld van hoe een succesvolle loopbaan eruit hoort te zien?”
Een confronterende maar soms verhelderende vraag is daarom: “Als niemand onder de indruk hoefde te zijn van mijn functietitel, zou ik dezelfde loopbaankeuzes maken?”
Werkwaarden als kompas, niet als beroepskeuzetest
Werkwaarden vertellen niet automatisch welk beroep je moet kiezen. Ze functioneren beter als kompas dan als routebeschrijving. Wanneer autonomie een belangrijke waarde is, bestaan er honderden functies waarin autonomie mogelijk is. Wanneer maatschappelijke betekenis belangrijk is, hoeft dat niet automatisch te betekenen dat je in de zorg of non-profitsector moet werken.
Waarden helpen vooral om mogelijkheden gerichter te beoordelen. Bij een nieuwe functie kun je dan niet alleen vragen “Kan ik dit werk?” en “Vind ik de taken interessant?”, maar ook: “Kan ik in deze omgeving werken op een manier die voldoende aansluit bij wat voor mij belangrijk is?”
Dat maakt het eveneens mogelijk vacatures anders te lezen. Een functietitel vertelt vaak weinig over autonomie, cultuur, samenwerking of ontwikkelingsmogelijkheden. Daarvoor zijn aanvullende vragen nodig. Hoe worden beslissingen genomen? Hoeveel vrijheid bestaat er binnen de functie? Hoe wordt succes beoordeeld? Welke ontwikkelingsmogelijkheden zijn er? Hoe werkt het team samen? Wat gebeurt er wanneer iemand een andere mening heeft?
Werkwaarden worden daarmee geen lijstje abstracte begrippen, maar criteria waarmee concrete werkomgevingen kunnen worden onderzocht.
Een volledige overeenkomst tussen persoon en werk is waarschijnlijk onrealistisch. Iedere baan bevat compromissen. De centrale vraag wordt daarom niet “Waar vind ik een baan waarin alles perfect past?” maar: “Aan welke voorwaarden moet mijn werk voldoende voldoen om op langere termijn bij mij te passen?”
Verder ontdekken met TestCompass
De Werkwaardentest van TestCompass kan helpen om verschillende werkwaarden te ordenen en te onderzoeken welke voor jou relatief zwaar wegen. De uitkomst kan vervolgens naast je huidige functie, organisatie of mogelijke loopbaanstap worden gelegd. Het doel is niet één ‘ideale baan’ uit een score af te leiden, maar duidelijker te krijgen welke voorwaarden voor jou belangrijk zijn.
Lees ook:
Bronnen
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268.
Kristof, A. L. (1996). Person-organization fit: An integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel Psychology, 49(1), 1–49.
Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson, E. C. (2005). Consequences of individuals' fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281–342.
Ros, M., Schwartz, S. H., & Surkiss, S. (1999). Basic individual values, work values, and the meaning of work. Applied Psychology, 48(1), 49–71.
Schwartz, S. H. (1992). Universals in the content and structure of values: Theoretical advances and empirical tests in 20 countries. Advances in Experimental Social Psychology, 25, 1–65.