Wanneer spanning ontstaat, reageren mensen heel verschillend. De ene persoon wil het probleem onmiddellijk uitpraten, terwijl een ander eerst afstand nodig heeft. Sommigen verdedigen krachtig hun eigen standpunt en anderen proberen vooral de relatie goed te houden. Er zijn ook mensen die een conflict het liefst volledig vermijden. Zulke verschillen worden vaak beschreven aan de hand van conflictstijlen: terugkerende manieren waarop mensen omgaan met situaties waarin belangen, doelen, verwachtingen of behoeften botsen. Een conflictstijl zegt echter niet automatisch dat iemand goed of slecht met conflicten omgaat. Verschillende situaties vragen verschillende reacties. De belangrijkste vaardigheid is daarom niet één ideale stijl ontwikkelen, maar voldoende conflictflexibiliteit hebben om bewust te kiezen wat een situatie nodig heeft.
Conflict betekent niet automatisch ruzie
Bij het woord conflict denken we snel aan stemverheffing, boosheid en confrontatie. Maar conflicten kunnen veel subtieler zijn. Twee collega's willen dezelfde beperkte middelen gebruiken. Een medewerker vindt dat de werkdruk oneerlijk verdeeld is. Een leidinggevende verwacht beschikbaarheid buiten de werkuren terwijl een werknemer daar een andere grens trekt. Niemand hoeft boos te zijn om toch met tegengestelde belangen te maken te hebben.
Conflicten zijn daardoor vrijwel onvermijdelijk wanneer mensen samenwerken. Onderzoek maakt bovendien onderscheid tussen verschillende soorten conflict. Jehn beschreef onder andere taakconflict, waarbij mensen verschillen over inhoudelijke ideeën of beslissingen, en relationeel conflict, waarbij persoonlijke spanning en irritatie centraal staan. Later werd ook procesconflict onderscheiden, bijvoorbeeld discussie over verantwoordelijkheden of de manier waarop werk verdeeld wordt.
Dat onderscheid is relevant omdat niet ieder conflict dezelfde gevolgen heeft. Relationele conflicten hangen doorgaans ongunstiger samen met functioneren. Inhoudelijk verschil van mening kan onder bepaalde omstandigheden juist waardevolle informatie opleveren, maar ook taakconflict is niet automatisch positief. Wanneer discussie persoonlijk wordt, langdurig escaleert of veel energie opeist, kan ook een inhoudelijk conflict schadelijk worden.
Een bekend praktisch model voor conflicthantering bouwt voort op het werk van Blake en Mouton en werd verder bekend door Thomas en Kilmann. De stijlen kunnen worden begrepen vanuit twee dimensies: hoeveel aandacht bestaat er voor het eigen belang en hoeveel voor het belang van de ander? Daaruit ontstaan vijf bekende benaderingen: vermijden, aanpassen, doordrukken of concurreren, compromis zoeken en samenwerken.
Die categorieën zijn vooral bruikbaar als taal om gedrag te bespreken. Ze moeten niet worden opgevat als vijf onveranderlijke persoonlijkheidstypes.
Vermijden, aanpassen en doordrukken hebben allemaal een functie
Bij vermijden wordt het conflict tijdelijk of langdurig niet aangegaan. Iemand stelt een gesprek uit, verandert van onderwerp of besluit dat de kwestie de moeite niet waard is. Vermijden krijgt vaak een negatieve beoordeling, maar kan soms functioneel zijn. Niet ieder meningsverschil verdient een uitgebreide confrontatie en wanneer emoties hoog oplopen kan tijdelijk afstand nemen verstandig zijn.
Het wordt vooral problematisch wanneer belangrijke kwesties structureel onbesproken blijven. Een medewerker die maandenlang niets zegt over een onhaalbare taakverdeling vermijdt misschien openlijk conflict, maar de frustratie verdwijnt daarmee niet. Soms verplaatst het gesprek zich vervolgens van de vergadertafel naar de wandelgangen.
Bij aanpassen krijgt het belang van de ander relatief veel ruimte. Ook dat kan een bewuste en sociale strategie zijn. Wanneer een onderwerp voor jou weinig belangrijk is en voor de ander heel belangrijk, kan toegeven bijzonder rationeel zijn. Samenwerking zou onmogelijk worden wanneer iedereen op ieder punt zijn zin wilde krijgen.
Het risico ontstaat wanneer aanpassen automatisch wordt. Wie voortdurend “maakt mij niet uit” zegt terwijl het eigenlijk wel uitmaakt, kan op langere termijn frustratie opbouwen. Bovendien leert de omgeving dat deze persoon waarschijnlijk toch zal toegeven. Het probleem is dus niet rekening houden met anderen, maar de eigen behoeften structureel onzichtbaar maken.
Bij een doordrukkende of competitieve stijl krijgt het eigen doel meer gewicht. Ook deze benadering kan nodig zijn. Tijdens een noodsituatie is soms geen tijd voor uitgebreid overleg. Een leidinggevende kan een noodzakelijke maar impopulaire beslissing moeten nemen en iemand kan krachtig moeten opkomen voor een fundamenteel principe of een veiligheidsrisico.
Doordrukken is bovendien niet hetzelfde als agressie. Assertief een standpunt verdedigen kan respectvol gebeuren. Het wordt problematischer wanneer vrijwel ieder meningsverschil als wedstrijd wordt behandeld. Wanneer één persoon altijd moet winnen, kunnen anderen uiteindelijk stoppen met tegenspreken – niet omdat zij overtuigd zijn, maar omdat de discussie te veel energie kost of te riskant voelt.
Daarmee ontstaat een verbinding met psychologische veiligheid. Zichtbare overeenstemming kan soms het resultaat zijn van succesvolle samenwerking, maar ook van het feit dat één stijl zoveel ruimte inneemt dat andere stemmen verdwijnen.
Compromis of werkelijk samenwerken?
Een compromis zoekt een middenweg. Beide partijen geven iets op en krijgen iets terug. Dat kan bijzonder praktisch zijn wanneer tijd beperkt is en een volledig optimale oplossing niet haalbaar is. Toch is halverwege uitkomen niet automatisch de beste oplossing.
Wanneer twee afdelingen bijvoorbeeld ruzie maken over wie een proces moet uitvoeren omdat de verantwoordelijkheden structureel onduidelijk zijn, kan het verdelen van de taak de onderliggende onduidelijkheid intact laten. Soms lost een compromis het conflict op; soms verdeelt het vooral de ontevredenheid.
Bij een meer samenwerkende stijl wordt geprobeerd de belangen achter de zichtbare standpunten te onderzoeken. Stel dat een medewerker drie dagen thuis wil werken en de leidinggevende maximaal één dag wil toestaan. Op het niveau van de standpunten lijkt slechts een compromis mogelijk: twee dagen.
Maar waarom wil de medewerker drie dagen thuiswerken? Gaat het om concentratie, reistijd, mantelzorg of overprikkeling? En waarom wil de leidinggevende meer aanwezigheid? Gaat het om bereikbaarheid, teamoverleg, klantencontact of zorgen over samenwerking?
Wanneer achterliggende belangen zichtbaar worden, ontstaan soms oplossingen die vanuit de oorspronkelijke standpunten niet beschikbaar leken. Misschien zijn vooral twee specifieke overlegmomenten op kantoor noodzakelijk en kan de rest flexibeler worden georganiseerd.
Samenwerken klinkt daardoor aantrekkelijk, maar is evenmin altijd de ideale aanpak. Het kost tijd, openheid en cognitieve energie. Een discussie over welke vergaderzaal wordt gebruikt hoeft niet eerst uitgebreid te worden onderzocht op onderliggende behoeften. Ook conflicthantering vraagt proportionaliteit.
Context, macht en automatische patronen
Voorkeursstijlen ontstaan niet uit het niets. Persoonlijkheid, opvoeding, cultuur, eerdere relaties en werkervaringen kunnen allemaal invloed hebben. Wie heeft geleerd dat openlijke onenigheid tot heftige ruzie leidt, kan spanning sneller vermijden. Iemand die juist heeft ervaren dat je alleen gehoord wordt wanneer je krachtig voor jezelf opkomt, kan sneller gaan doordrukken.
Een voorkeursstijl is daardoor vaak begrijpelijk. De relevante vraag is niet waarvoor je jezelf moet veroordelen, maar of de strategie die ooit nuttig was in de huidige situatie nog steeds werkt.
Machtsverschillen zijn daarbij belangrijk. Conflictmodellen worden soms voorgesteld alsof beide partijen volledig vrij kunnen kiezen hoe zij reageren. In werkelijkheid kan een werknemer een conflict met een leidinggevende vermijden omdat hij reële gevolgen vreest. Een tijdelijke medewerker kan minder ruimte ervaren om een ervaren collega tegen te spreken. Iemand die eerder negatieve gevolgen ondervond van kritiek kan voorzichtiger worden. Dat gedrag uitsluitend verklaren als “jij bent nu eenmaal conflict vermijdend” negeert de context.
Ook spanning zelf beïnvloedt conflictgedrag. Wanneer mensen rustig zijn, kunnen zij doorgaans genuanceerder nadenken. Bij oplopende emotie vallen automatische patronen gemakkelijker terug. De één trekt zich terug, een ander gaat harder argumenteren en iemand die normaal goed luistert begint zichzelf eindeloos te verdedigen. Daarom zegt gedrag tijdens echte spanning vaak meer over een voorkeursreactie dan hoe iemand in theorie denkt met conflicten om te gaan.
Een nuttige reflectievraag is: “Wat doe ik automatisch wanneer iemand het echt met mij oneens is?” Ga ik overtuigen? Stilvallen? Toegeven? Argumenten verzamelen? Het gesprek beëindigen? Eerst naar de ander luisteren? Daar begint vaak het interessantste zelfinzicht.
De ontwikkeling ligt vervolgens niet in één stijl afleren en vervangen door een ‘betere’. Vermijden kan verstandig zijn wanneer het onderwerp onbelangrijk is of tijdelijk afstand nodig is. Aanpassen kan een relatie beschermen wanneer iets voor de ander veel zwaarder weegt. Doordrukken kan nodig zijn bij urgentie of fundamentele grenzen. Een compromis kan efficiënt zijn en samenwerken kan helpen wanneer beide belangen zwaar wegen en er ruimte is voor een bredere oplossing.
De kern is conflictflexibiliteit: kunnen herkennen wat een situatie vraagt en niet automatisch steeds dezelfde strategie inzetten. De centrale vraag wordt dan: “Kies ik bewust hoe ik met dit conflict omga, of neemt mijn automatische reactie de beslissing voor mij?”
Verder ontdekken met TestCompass
De Conflicthanteringstest van TestCompass brengt verschillende manieren van omgaan met conflicten in kaart. Het resultaat kan helpen onderzoeken welke reacties gemakkelijk worden ingezet, welke minder vanzelfsprekend zijn en in welke omstandigheden meer flexibiliteit nuttig kan zijn. Een stijl is daarbij geen vast persoonlijkheidstype en een hogere score betekent niet automatisch een betere manier van conflicthantering.
Lees ook:
Bronnen
De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749.
Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict. Administrative Science Quarterly, 40(2), 256–282.
Rahim, M. A. (2002). Toward a theory of managing organizational conflict. The International Journal of Conflict Management, 13(3), 206–235.
Thomas, K. W. (1992). Conflict and conflict management: Reflections and update. Journal of Organizational Behavior, 13(3), 265–274.
Thomas, K. W., & Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.